怎樣保證績效管理的有效性
有一些企業也有非常好的適合它自己的績效考核辦法，無論是及格制類型還是賽跑制類型的。但有時還是發現績效管理的整體機制還是沒有被有效驅動起來。舉個最典型的例子，年初的時候定一個計劃，這個計劃只出現兩次，一次是1月1號，一次是第二年的1月1號，第二年拿出來檢視的時候發現和我一年的工作做的不太一樣，最後所謂績效管理也就不了了之。
這是平安和很多企業都曾經出現的問題。
經過長時間的探索，我們發現了原因所在，績效管理推廣的關鍵，不是建立PDCA的流程，更重要的是這種機制怎麼裝載到組織的管理系統中。績效管理有幾個基本環節，從計劃制定到過程管理然後再到考核評估，最後還有反饋。如果我們只做這個的話，經常產生的問題是——這僅僅是個流程而已，這個流程除了HR自己，甚至HR自己都不敢真正認同，到了直線主管那兒也會遭到他們的PK，最終流於形式。
所以，我們認為績效管理的前端和後端，還有兩個非常重要的問題要解決。
在前端，如果大家認同績效目標是為組織而存在的，HR得研究清楚組織的戰略到底是什麼，這個可能不同公司的職能不一樣，但我覺得HR想做績效管理，前提是想一想現在組織裏有沒有那個方向。這就像一個導演如果沒有腳本、沒有編劇劇本的話不會變成一個好導演。所以我們需要跟高層、計財或企劃部門確認澄清組織的戰略到底是什麼，並且把每個人相應的職位責任進行描述，並非常清楚和精確地定位。這樣，才能基於戰略建立起傳導機制，使得每個人年初定計劃時能夠把自己放在組織的劇本下思考和計劃，而不是誰想演什麼就演什麼。
在這個前提，績效管理的車輪才終於可以轉起來了，可是還不夠。在績效管理循環的`後端，績效結果一定要應用到個人身上去。我們必須承認一個商業事實：絕大多數人的工作是為了個人利益的，商業社會的逐利是一個最基本的現實面，所以我們必須把每個人的利益緊緊捆綁在戰車上。在平安，這方面有大量清晰、確切的規則。比如，幹部的晉升必須在過去幾年達到某個賽跑成績;薪酬的調整緊密和排名結果掛鈎;再如，平安金融學院有很多經理人特別嚮往的課程，如果他要參加特定的課程必須排名到某個水平，等等。總之，有限的資源必須投放到給組織帶來價值的人。這一系列規則決定了組織裏每一個人排名分位會成為至關重要的東西，為了追求好的結果必須追溯着這個輪子一直倒轉到企業戰略實踐上去，所以我們覺得只有前端和後端這兩個擋位掛緊了，績效管理循環的車輪才能驅動企業的戰車開始跑起來。
這樣一來，HR的管理就變得相對輕鬆了。比如過程管理方面很多組織很頭疼，到底我們應該怎麼管理主管和員工的溝通。在平安，每一個直線主管也都很緊張，因為他也有排名，所以他會非常緊張和主動的找他的員工，跟他們商量怎麼做讓組織和團隊的績效很好。而每個員工也很擔心，因為他要最大程度地努力思考如何實現超越。很多同事説平安是一個很有創新性的公司，這是因為所有人都在努力想怎麼把工作做好，大家不是做組織的維持，而是讓組織做出加法的部分。如果組織裏有一個目標驅動所有人做加法，那這個組織就有內在的競爭力，這就是管理的必然。
