如何建立績效管理系統

競爭永遠是推動企業管理變革的原動力。在市場經濟發展的初期，大部分企業的成長，是源自於國內消費市場的快速增長。隨着競爭的加劇，企業的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特 競爭力。績效管理的有效性體現企業戰略執行的能力，其重要性引起越來越多管理者的關注。在我們與企業的交流中，建立有效的績效管理體系總是最能打動企業家的一個方面。在幫助客户建立績效管理體系的實踐當中，我們感覺到，企業績效管理體系的建立、完善和發展，需要處理好以下幾個方面的關係。

　　績效管理與人力資源管理

在探索建立績效管理制度的過程中，由於績效管理與戰略性的人力資源管理的選、育、用、留等環節，尤其是“用”的環節，有密切的關係，很多企業直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，使績效管理流於形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業的管理者將績效管理等同於績效評價。績效評價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部。績效管理是企業將戰略轉化為行動的過程，是戰略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基於企業的發展戰略，通過員工與其主管持續、動態的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，並確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現公司的目標，並使員工得到發展。

從嚴格意義上講，企業的人力資源管理部門，和其他職能部門一樣，是為業務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能範圍，其真正的責任人，應當是企業的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協調工作。

　　績效管理的考核辦法

績效管理體系會考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感的問題。在一些成熟的'企業裏，由於已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈遊戲，或者成為填表遊戲，並不能真正發揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據企業的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。我們的建議是考核辦法的選擇應當保證員工的充分參與，並納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協力提高工作業績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，並認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。