系統管理員績效考核表圖片

績效考核表相信大家都有寫過，不同員工的績效考核表都是不一樣的。下面為您精心推薦了系統管理員績效考核表範本，希望對您有所幫助。

一、目的

為有效激勵各級人員主觀能動性體現車間多勞多得績效考核原則，現特制定本管理辦法以確保年度產值產量目標順利完成。

二、適用範圍

本辦法適用於某某有限公司生產系統計劃、調度、統計、配送及車間管理人員績效考核。具體人員參見《生產系統薪酬明細表》(附件二)，其他人員按原考核方式執行。

三、職責

1、財務部：

(1)依照公司本年度經營目標結合上年度車間經營實際，準確及時提供各車間能耗、辦公、勞保及郵電費用實際和本年度控制目標。

(2)負責準確提供產品上裝產值單價。

(3)每月配合綜合管理部及時準確提供各車間及部門能耗費用實際發生額。

2、綜合管理部：

(1)依據公司年度經營目標，編制各車間及部門年度經營目標責任書。

(2)協助各分管副總與對應車間及部門簽訂年度經營目標責任書。

(3)年度經營目標責任書有效分解制定季度經營目標責任書。

(4)周、月度數據收集，季度彙總，形成生產系統季度產值、產量績效考核彙總表，並呈報分管副總簽字審核後交財務部核發薪資。

(5)6S規劃及檢查考核。

3、生產設備部：

(1)按車間產值、產量年度目標均衡生產計劃。

(2)每月30日前及時準確提供各車間計劃完成率和產品部套入庫和完工明細。統計各車間產量目標及完成實際編制生產計劃完成率統計表。

(3)每月30日前完成各車間產值統計交綜合管理部審核。

4、物流管理部

(1)及時準確辦理產成品、半成品入庫。

(2)健全半成品入庫台賬，編制半成品周度入庫台賬經部門負責人簽字後交生產設備部及綜合管理部。

5、質量管理部

(1)完善車間產品一次交檢合格率統計台賬，並於每月30日前彙總車間產品交檢合格率統計表。

(2)收集各環節質量問題，並按《質量管理考核辦法》嚴格追溯責任人責任，按規定向公司遞交考核意見。

四、考核細則

1、績效考核總原則

(1)生產系統管理人員薪資構成包括固定薪資(基本工資+崗位工資)、工齡工資、績效工資及公司津貼。對應的固定薪資、績效工資標準見《生產系統崗位薪酬表》(附件一)。

(2)薪資計算公式：

每月應發工資=固定薪資+對應績效工資×(當期產值實際/當期產值目標×60%+當期產量實際/當期產量目標×40%)+工齡工資+其他津貼

(3)產值、產量達成率以實際完成率核算車間績效薪資，完成率超過150%時按150%計算。超過150%部分公司酌情考慮另行嘉獎。

(4)發放原則：

季度前兩月的工資按標準的85%發放，季末彙總核算季度總績效後補發或扣發薪酬。

(5)由於產品製造特性或生產計劃等原因造成產值產量達成率較低嚴重影響部門績效時，被考核車間應提出書面申請調整本車間本季度產值目標，納入下季度產值、產量目標考核，經公司高層簽字同意後交綜合管理部修訂相應季度產值、產量目標。但全年產值、產量目標不得更改。

(6)固定薪資不計入產值產量績效考核，工齡工資、津貼及其他補助按公司相關規定執行。

2、產值考核

(1) 八車間、裝焊車間、五車間、六車間、七車間及三車間的產值指標由公司根據該車間歷史數據及產品情況測算，詳見《2011年生產車間產值目標》(附件三)。當期完成數以本車間實際完成為準。一車間、二車間、四車間和生產設備部以公司總產值目標為考核依據，當期完成數以公司總體完成數統計並考核。

(2)產成品產值由生產設備部依據成品入庫單及軍品回款單統計上報綜合管理部，經綜合管理部核查後按財務提供上裝單價核算及拆分車間產值。其中主要部套件(廂、三)產值佔總上裝產值49%，其他部套件產值佔總上裝產值21%(如有操作室，則操作室佔12.6%，其他佔8.4%)，總裝產值佔總上裝產值30%，詳見《成品產值拆分明細表》(附件五)

(3)部套件產值一律按物流管理部半成品入庫核算產值，沒有辦理入庫的半成品一律不核算產值。物流管理部按入庫台賬每週進行統計並交生產設備部及綜合管理部。且於每月30日前彙總當月部套件入庫台賬經部門負責

人簽字後交生產設備部簽字確認，由綜合管理部核算部套件產值。

(4)總裝產值考核狀態分為軍品及民品，民品考核狀態按成品入庫，軍品按吊裝完成且回款。

(5)外來加工部套件按實際加工單價核算產值，不核算產量。

(6)現階段不明確產品單價的產品由財務部預估單價報綜合管理部核算產值。產品單價一經確定所產生的產值差異綜合管理部將在次季度中予以調整。

3、產量考核

(1)生產設備部依據車間歷史產量結合公司本年度產量目標測算和制定車間年度產量目標，詳見《2011年生產車間產量目標》(附件四)。

(2)八車間、裝焊車間、五車間、六車間、七車間按生產計劃及實際入庫獨立核算產量。三車間產量按罐式總產量達核算產量達成率。一車間、二車間、四車間和生產設備部按公司季度總產量核算季度達成率。每月由生產設備部依據成品入庫單及軍品回款單統計車間月度產量達成率交綜合管理部審核後核算產量績效。

(3)成品改制不核算產值，只核算30%產量。改制車輛出庫時須開具《領料單》，改制完成後開具《成品入庫單》註明成品改制，否則不予核算產量。

(4)新產品試製須核算產量，完工後相應車間須辦理產成品入庫手續否則不予以核算產量。

(5)外來加工部套件不核算產量，按實際單價核算產值。

4、計劃完成率考核辦法

(1)成品及部套件計劃完成率由生產設備部每月核算編制《成品生產計劃達成率管制表》及《部套件生產計劃達成率管制表》，經部門負責人簽字審

核，分管副總審批後交綜合管理部。成品及部套計劃完成率不得低於95%(扣除其他部門或工序的影響)。當計劃達成率低於95%時，每減少一個百分點處罰計劃承接部門200元(責任劃分由部門負責)。

(2)所有未按時完成的成品。每超過一個週期(5天)對涉及的責任部門(含生產組織協調、供應配套、技術以及銷售部客户溝通等原因)按20元/台處罰，超過第二個週期仍未完成時加倍處罰，依次類推。

(3)所有未按時完成的自制或採購部套件，每超過一個週期(5天)按20元/套處罰，超過5天加倍，依次類推。

(4)是否超期一律以物流管理部成品及部套件入庫單為準，由生產設備部統計，綜合管理部複查，財務部審核。

5、質量、6S考核

質量及6S考核具體參見質量及6S管理辦法執行。出現車間、部門質量處罰及6S處罰時由綜合管理部直接提交處罰申請，經分管副總或總經理簽字後交財務部現金處罰，不參與季度績效考核。

1、績效指標設置不科學。在實踐中，很多企業都在追求指標體系的全面和完整。所採用的績效指標通常一方面是經營指標的完成情況，另一方面是工作態度、思想覺悟等一系列因素。包括了安全指標、質量指標、生產指標、設備指標、政工指標等等，不同專業的管理線獨立管理着一套指標，可謂是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的.標準儘可能地量化具有可操作性，並與績效計劃相結合等方面卻考慮不周;而且作為績效管理，應該主要抓住關鍵業績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太複雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導作用。

2、績效管理與戰略目標脱節。現實中不少企業在每年年底進行考核的時候，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好。究其原因，最主要的還是績效目標的分解存在問題，即各部門的績效目標不是從企業的戰略逐層分解得到的，而是根據各自的工作內容提出的，即是自下而上的審報，而不是自上而下的分解。這樣，績效管理與戰略實施發生了脱節現象，就難以引導所有員工趨向組織的目標。績效管理作為企業戰略實施的有效工具，能否將戰略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業戰略目標的實現承擔責任是關鍵。

3、績效考核的主觀性。健全的人事考評制度就是旨在通過對員工過去一段時間內工作的評價，判斷其潛在發展能力，並作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，評估的正確性往往受人為因素影響而產生偏差。人事管理制度中的種種缺陷大都來自考核的主觀性與片面性，其結果勢必影響考績的可信度與效度。