管理者的時間管理

　　為什麼時間是管理者最重要的資源呢?時間作為資源究竟有什麼特性?

一、時間就是生命。對於一個人來説，你的生命多長，就是指你生存的時間多長;你的生命多強，就是指你生命的時值多大。因此，如果管理者管好了自己的時間，就等於擴大了生命的價值，擴展了生存的空間。管理自己的時間，就是延長自己的生命。

二、時間是絕對限量的。它不像金錢和物質那樣可以把別人的拿來用，或接受別人的投資、贈送。你最多隻能充分利用自己那份，讓它儘量提高其價值，而不可能把別人的時間都積聚在你手上，變成你的時間。古今中外，曾有許多帝王將相企圖像積聚財富一樣來積聚自己的時間。秦始皇曾派出五萬童男童女，遠涉重洋去取長生不老藥;埃塞俄比亞皇帝塞拉西為了延長壽命曾生吃許多童男童女的心臟。他們都失敗了，沒有因此聚一分一秒的時間。今天的管理者也一樣，你可以積聚許許多多財富，但你無法積聚屬於你之外的時間。

三、時間的量和質並不相輔相成。時間的量多並不一定質高。它像石縫間的一塊耕地，可以無限提高單獨面積的產量，卻絕不可能擴大面積一分一毫。人們在時間的量上束手無策，只有把注意力集中在時間的質上。我們説的管理者最重要的資源是時間，主要不是指時間的量，而是指時間的質。時間是誰都需要的，也是誰都無法多得的。

四、時間是不能單位計量的。就像傳説中的魂魄，只有附着在人的身上才會表現出它的存在。人們對時間幾乎毫無感覺。它看不見、摸不着，而且全是上帝賜予的，未花自己絲毫代價。因此，它最容易被人忽略，也最容易被人浪費。俗話説：容易得來的東西不值錢。人們往往浪費了大量的時間還不知道。對管理者來説，時間的存在是顯而易見的，但時間的性質並沒有變，如果你認為它重要，它就“一寸光陰一寸金”;如果你認為它不重要，它就一錢不值。你認為它充足，它就有餘有剩，你認為它很稀缺，它就緊張得很。

　　換燈管的故事和時間分割法

在世界上所有的資源中，唯獨對時間的佔有是絕對人人平均的。上帝把同樣多的時間給了每一個人，而人們卻往往為了滿足某種莫名其妙的癖好而任意浪費時間。有個換燈管的故事很能説明這個問題：

晚上，燈管忽然不亮了，如果去請電工來換一根燈管，最多隻要五分鐘。但電工老不在崗位上，去找他至少也要兩個小時。請理論家來換大約需要半天，因為他要用三個小時的時間來論證燈管的換法。請居委會主任來換的話，需要一天。他先打發人去找一個人來給他扶凳子，再找一個人來給他打電筒，還要一個人幫他去買新燈管，一切準備好了，最後由他派一個人取下壞燈管換上新燈管。請詩人來換的話，需要半天時間詛咒黑暗，半天時間緬懷光明。還要半天的時間對燈光的奉獻精神作出評價，之後才能換上新的燈管。如果請警察來換至少得花兩天，因為他們首先要調集警員佈置包圍封鎖現場，然後通知驗痕跡的警察檢驗可疑痕跡，並拍下照片，然後由立案文書詳細記錄案情，再回公安局開偵破碰頭會，由祕書寫好偵破報告送分管局長審批，在局長擴大會議上討論並作出決議後再去換上新燈管。如果請官僚來換燈管的話，給他上述人員所花時間總合也不夠：1、當事人向主管部門報告。2、職能部門派人去核實並作出鑑定。3、需要開三個會議來解決這個問題：領導碰頭會;部門負責人分析研討會;基層人員擴大會。4、將會議研討情況寫個材料並擬出文件下發。5、安排甲收回壞燈管、乙辦理申請採購單，丙交有關領導簽字後下達採購任務，丁去採購，戊驗收新燈管，己核實發票，庚將新燈管交倉庫驗收，辛派電工領出新燈管去裝上。

　　有一種人會幹得既快又好――那就是丈母孃未來的女婿。

這個故事雖然只是一個滑稽噱頭，茶餘飯後的笑料。仔細想來，它卻告訴了我們世人浪費時間的幾種表現。每種人都振振有辭地將時間浪費得痛痛快快，他們都固守自己習以為常的時間分割法。

第一種是電工的時間分割法。故事裏，電工是用不堅持職守的行為來浪費時間的。那位電工哪裏去了?在幹什麼?也許他還很忙很緊張。可以肯定的是，他沒有在他應該堅守的崗位上，即使他一刻也沒有休息，也不能認為他沒有浪費時間。我們的管理者很多時候就是這位電工式的人，不是不知道堅持自己的職守，也不是不清楚自己該作什麼。他已是“人在江湖，身不由己”了。比如説參加那些捧場式的會議，出席那些奉承式的宴會，參與那些“勞模活動”、“委員活動”、“理事活動”等等，使他至少有三分之一的時間不在自己的崗位上。

第二種是居委會主任的時間分割法。故事裏那位居委會主任，官小排場大。他緊抱自己的權杖，凡事得有個官樣，並依靠這來浪費時間。我們的管理者倒不一定有“權威癖”、“驅使欲”、“指揮狂”，而是陷在事務堆裏抽不出身子，對下面非親自去了解不可的情況偏偏愛聽取別人的反映，指使別人去了解，或委託別人去落實，放棄了親自下去體察的權利，滿足於間接的非權威的結論。其結果往往如隔山打野雞――打着了撿不到。到第一線作巡視管理是根據許多企業家、管理學家肯定的行之有效的管理方法，一來可以親眼看到下屬的工作情況，捕捉到處於萌芽狀態的對企業至關緊要的新動向，以防患於未然;二來表示對下屬的關心和肯定，使員工感到親切、温暖，激發員工的歸屬感。表面看來要花不少時間，但給我們帶來的是員工的積極性、企業的興旺和贏得處理其他事情的時間。

第三種是理論家的時間分割法。什麼事情都要找來理論根據，是以追求純理性化來浪費時間的。這很像同伴就要淹死了，他還要找到水裏救人的操作規程後才下水去搶救的故事。唯理論是聽，唯規程是從。管理教條化在我們管理者的管理活動中，同樣不少。

第四種是詩人的時間分割法。與理論家相反，詩人是用直覺、情感來分割時間的。他們排除理論，對經驗只取所需部分。不可否認，在很多情況下管理者是靠直覺來做決策的。直覺就是一種情緒，一種感情色彩很濃的心理現象。既然管理沒有四海皆准的理論模式，那麼管理就是一種藝術，管理決策就是一種靈感的閃光。即使這樣，也不能説管理沒有理論，或管理可以不要理論指導。畫餅能充飢是事實，但並不是所有的飢餓都能靠畫餅來充的。望梅止渴，並非凡渴都能望梅而止。在八十年代，我們許多企業家確實是靠“跟着感覺走”發財的，因為那時我們的市場機制還不健全。九十年代繼續“跟着感覺走”就走到萬丈深淵裏去了。應該説，管理者在管理實踐中既要講理論又不能拘泥於理論，一切從實際出發，充分發揮情感和情緒的作用，在無理論可遵循或有理論但不適合的情況下大膽靠直覺決策，一切為了贏得時間。純粹的理性化管理和純粹的情緒化管理都會浪費寶貴的時間，正確的作法是兩者結合。

第五種是警察對時間的分割法。他們的`職業敏感性特別強、職業嗅覺特別靈，處理任何事情都以他們的職業觀為出發點，按他們的職業習慣行事，已經形成了一種職業慣性。警察的職業慣性把什麼事情都看得很嚴重，草木皆兵，都要神經質般地去對待。結果是該花時間的事沒有時間花，不該花時間的事又花很多時間。管理者也常常像警察那樣來分割自己的時間。譬如在開發一樣新產品時，前怕狼，後怕虎，調查了又調查，評估了又評估，測試了又測試，改進了又改進，把時間拉得很長，待你開發成功時，對手的同類產品已佔領市場，你又只能分配到殘羹剩湯般的市場份額。當今已是速度決定成功的時代，“良好是最佳的大敵”的時代，新產品達到良好的水平就應立即搶佔市場，由市場逐步把它完善，才能爭取到大量對自己有利的時間。

第六種是官僚的時間分割法。官僚們最講究等級，最看重門户，一切活動即所有的時間分割都是按等級和門户展開的。所有的流程都是固定的、僵化的，容不得半點變化，稍做變動就會觸犯某個等級裏某個官僚的利益。如果你想革新，定會阻隔重重，許多你原來的墊腳石都會變成你的絆腳石。管理者本來就是靠創新起家的，等這個家有餘有剩了就開始想保住既得成果，如是就會制定這樣那樣的制度和規矩，這是可以理解的。然而有了制度和規矩之後，就得在制度和規矩的相關部位安放執行這些制度和規矩的官僚。這些官僚可以成天不動腦筋照章辦事，他的職能就是監督人們執行這些制度和規定。這樣，現有的制度和規矩就成了他們賴以生存的基礎和靠山，如果你要革新，就必須要改變那些制度和規矩，這威脅了官僚們的安穩，他們肯定要反對。如是，現成的制度和規矩就成了永不溶化的喜馬拉雅山頂的堅冰。到這個時候，企業凝固了，管理者凝固了，時間也就毫無意義了。因此請注意，當你的企業裏辦事的時間還沒有請示審批的時間長時，你的企業也就該動大手術了。

只有第七種時間分割法是正確的、科學的、合理的，它就叫“丈母孃未來女婿式”的時間分割法。它的特點不言而喻：1、有執着追求，能絕對服從;2、對方的需要就是我的需要，只要是急需的，馬上就幹，毫不猶豫;3、辦事的過程中，不必去考慮制度、規矩等條條框框，一切從效益出發，一切從效率出發。這就是管理者必須採用的高效時間分割法。

　　如何管理好你的時間

作為一個卓有成效的管理者，他首先應管理好自己的時間。這就是因為他的事務太多了太雜了，他的時間又太難以預算太難以控制了――他已成了百分之百組織的人。經濟學家明茨伯格説：“經理要為機構的成功負責，而實際上並無明確的里程標可以説明他能停下來並説：我的工作已經完成。因此，經理永遠是一個全神貫注者。”有專家作過調查，大企業的總經理每天平均有36個書面和24個口頭聯繫，還要接30多次電話，幾乎每次聯繫都是全然不同的兩回事，而且在處理重要的工作時，中間經常會穿插一些其它的事。這樣，管理者必須十分迅速而頻繁地轉換自己的心境和頭腦，精神不得不十分集中，思想不得不高度緊張。因此他必須做到――

一、保重自己的身體，休養自己的精神是管理者不浪費時間，提高時間值的前提。對管理者來説，保重身體的關鍵是減少工作的煩惱，增加工作的樂趣。許多著名的企業家都毫無例外的有個好祕書，他十分了解主人的工作習慣，知道主人的工作需要。能將主人需要的資料或數據立即提出來，能及時收撿主人辦公桌上多餘的資料。他幾乎成了主人的影子，但又不會對主人起干擾作用。他還必須提醒主人該休息或該吃點什麼等等。同樣，許多著名的企業家都毫無例外有兩張記事單。一張記錄着這一段時間要處理的要緊事，另一張記錄當天必須處理完的事。這樣就不會因忘記辦哪件重要事而懊惱，也不會因哪件事處理得不及時而悔恨自己健忘。人快樂了，情緒好了，加上適當的休息，人的身體自然會好，精力也自然會旺盛起來，時間值自然很高。

二、管理學大師德魯克曾經把管理者定義為“機構的囚徒”，所以儘快將“囚徒”解放出來是管理者管理好自己時間的關鍵。嚴格説來，管理者的時間根本不屬於自己而屬於別人。也許清早一起牀臉沒洗就有個重要客户來電要你解答完全可由業務員解答的問題，僅僅因為這個客户重要，你半點也不敢怠慢;也許這個客户的電話還沒有掛機又有一個管理人員辦糟了一件事必須由你自己出面調解才能緩和;也許你正在着手安排自己下一步工作的時候，市府一個領導又來了，你不得不去接待等。還有許多“小事”本來可以由下級管理人員去辦的，為了慎重起見，管理者不得不親力親為。因為所謂的小事都是些這樣的事：輕視它吧，又怕出問題;重視它吧，管理者又幹不了大事。要真正做到不讓別人佔用自己的時間，管理者必須授權：1、管理者只作決策，執行交下屬辦理;2、管理者只做主要人物的思想工作，其它事務全交下屬辦;3、管理者只抓起決定作用的關鍵性的大事。

三、管理者要把自己當作管理對象，好好研究自己的時間分割法。很多人能指出別人無效率的時間分割，卻不知道自己的時間分割法。明茨伯格告訴我們：管理者研究自己的工作和時間分割，非正式的研究可由祕書進行，用工作日誌的方法，根據需要擬訂一個表格，每天填報，定期分析，作出結論。正式的研究工作應聘請一名顧問進行。時時刻刻觀察管理者的工作，記下管理者的工作時間，詳細記錄管理者的言談、行動、信件和文稿，每天一小結，一週一綜合，每月一分析，然後反饋給管理者。並堅持不懈地進行下去，直到找到管理者的時間分割規律，並對其進行改進為止。

四、集零成整，省出大塊時間，解決重大問題。明茨伯格説：“管理者在職務上的主要危險是膚淺性。”由於職務的無限性，並由於他對信息處理以及戰略制定都負有責任，經理的工作負荷往往過於沉重。多數工作的處理往往過於膚淺。因此，他的工作頻率是緊張的，他的工作活動具有簡短性、多樣性、膚淺性。解決的唯一辦法是集中零星時間成為大塊時間，去解決重大的有決定性作用的問題。大塊時間的優勢是十分明顯的。如果能有效地使用大塊時間去處理好對企業發展起決定作用的問題，管理者將贏得更多的時間和機遇。