企業員工激勵誤區及解決措施
隨着經濟全球化和信息化時代的到來，企業的外部環境正發生着激烈的變化，越來越多的企業注意到，真正的核心競爭力來自於人力資源的比較優勢。核心員工對企業的貢獻和忠誠，在一定程度上對企業的發展起着決定性的作用。所以，核心員工的管理問題，已經越來越多的受到了關注。如何留住核心員工，激勵他們積極發揮自身的資源的比較優勢，必然也成了眾多企業在管理過程中努力探討的問題。
1 核心員工概念及特徵
究竟怎樣的員工才能算是核心員工呢?我們可以認為核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業的生產和發展能產生深遠影響的員工。正如帕累託的80/20定理解釋的那樣，核心員工即那些雖然佔企業總人數的20%-30%，但卻集中了企業80%—90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤的員工。不少專家學者都對核心員工的內涵特徵以及如何對核心員工進行有效地管理進行了深入的探討和研究，由於他們各自知識經驗以及思考問題的角度的差異，不同的專家學者都有各自不同的想法和觀點。但究其本源，核心員工的實質卻是相同的。
具體來講，核心員工有以下幾點特徵：
1.1 核心員工具有資源優勢，對於企業的發展至關重要
核心員工擁有的資源是一般員工所欠缺的或者掌握比較薄弱的知識或技能，或是對於企業戰略目標實現起關鍵作用的其它資源。這些資源對於企業的發展以及戰略目標的實現起到了十分關鍵的作用，並且是企業的核心競爭力的重要組成部分，因此，核心員工在企業中佔有相當重要的地位，如企業的資深研發人員和資深技術人員等。
1.2 核心員工一般都具有較高的心理期望
企業的核心員工基本上已經在薪酬數量和創造的價值上得到了滿足，按照馬斯洛需求理論來分析，核心員工基本上都已經實現了較低層次的需求，如生理需求、安全需求等。但是隨着這些需求的滿足和自身價值的不斷增大，他們又會產生更高層次的需求。因此，核心員工在心理上也必然會產生一個較高的心理期望。
1.3 核心員工易流失
隨着社會經濟的發展以及知識經濟的全球化，為了保持和提高企業的競爭優勢，各企業對人才的競爭不斷加劇。一個企業如果不能發揮優秀員工的才能，滿足其各種需求，核心員工就很容易跳槽，而企業則會因此而付出巨大的人力資源重置成本，甚至會陷入困境。
1.4 數量的稀缺性
核心員工在企業中所佔的比例是十分小的，但他們發揮的作用卻是十分巨大的，這十分符合帕累托法則。因此，掌握關鍵資源的核心員工在數量上具有稀缺性。
2 核心員工流失對企業發展的不利影響
核心競爭力是指企業在研究開發、設計、製造、營銷、服務等一兩個環節上具備明顯優勢，不易被競爭對手模仿的能夠滿足客户價值需要的獨特能力。而核心員工就是這種核心資源優勢整合的結晶和載體之一，他們直接影響着企業核心競爭力的水平。因此，對於企業來説，核心員工是極其寶貴和稀缺的資源，他們是企業在市場競爭中取勝的關鍵。
核心員工會給企業帶來巨大的利益，同時他們也給企業帶來了潛在的威脅。由於核心員工有較高的自我實現需要，因而也具有較高的流動意願;另一方面，核心員工是行業的精英，很容易被競爭對手“獵取”。因此，核心員工很容易從企業流失，一旦流失就將會給企業帶來巨大的負面影響。主要有以下幾個方面：
2.1 核心員工的流失將增加人力資源重置成本
核心員工一旦流失，為滿足發展和競爭的需要，企業就必須重新招募和培訓新員工。因此，為滿足對核心員工的需要，企業就必須花費更多的成本來獲取，而且招聘來的新員工是否勝任工作，是否能融入企業都具有不確定性，這必然會導致企業人力資源成本的增加。
2.2 核心員工的流失會使企業的競爭力下降，甚至會給企業帶來災難性的損失。
由於影響企業發展的關鍵資源掌握在核心員工手中，所以他們一旦離職，企業可能無法及時找到相應替代人選，那麼在一定時期內，關鍵資源就得不到補充，從而會影響企業的整體運作，不利於企業的發展，一些情況下甚至會給企業造成巨大的損失。
2.3 核心員工的流失可能導致企業核心技術或商業機密的泄露。
因為核心員工掌握着企業的關鍵資源，他們一旦流失，必定會導致企業的相關的核心技術和商業機密的流失，從而削弱企業的競爭力，嚴重阻礙企業的發展。如果這些核心員工跳槽到競爭對手的企業或者是另起爐灶時，企業將面臨的競爭壓力將會更加嚴峻。例如，牛根生離開伊利集團，創建了蒙牛乳業有限公司，從伊利手裏搶走了很多市場，與伊利形成了勢均力敵的局面，很大的影響了伊利的市場佔有率，使伊利面臨嚴峻的競爭壓力。
基於這些不利的影響，核心員工的管理對於企業來説顯得越來越重要，如何激勵和留住核心員工已經成了 現代 企業必須要解決和麪對的問題。
3 企業激勵和留住核心員工的對策
通過對核心員工的概念及特徵的探討分析，以及對相應理論觀點的研究，筆者認為，企業激勵和留住核心員工可以從以下幾個方面進行：
3.1 建立合理的薪酬激勵體系
薪酬作為濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的，經濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式，這是企業必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現就是薪酬的多少，核心員工由於掌握組織的核心技術，擁有組織的核心資源，他們為企業創造的價值要比一般員工高出很多，他們理應得到較高的價值回報。然而，不少企業在對於核心員工的薪酬上缺乏外部競爭力，以至於在外界有高薪引誘時，一些核心員工很容易選擇離開。因此，一個企業想要留住核心員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來説，合理的薪酬要包括兩方面的.內容：外部的競爭性與內部公平性。所謂外部競爭性是指要對核心員工支付較高的報酬，使核心員工的薪酬水平領先於市場的平均水平，確保核心員工的報酬具有市場競爭力。內部公平性原則是指要增強企業在分配上的透明度，切實按貢獻大小給予報酬，使付出與回報相匹配，讓核心員工在心理上感到公平。
對於核心員工來説，僅僅給予他們較高的物質報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬於保健因素，它不能起到調動核心員工發揮潛能的作用。核心員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業的發展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此，要想留住核心員工，企業最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中，導入激勵因素，使建立起的薪酬體系既能給予員工創造的價值的合理的回報，又能對員工發揮激勵作用的一種薪酬制度。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發核心員工的工作熱情，如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等，從而達到用好核心員工，留住核心員工的目的。
3.2 完善企業的績效管理制度
核心員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現，建立完善的績效管理制度，使核心員工的績效得到合理的評價，既有助於增強核心員工的工作滿意度，也有利於核心員工對自己的工作業績有一個客觀的認識，同時也便於企業及時瞭解核心員工工作績效存在的問題，幫助其改善工作績效。
對於企業來説，一個完善的績效管理制度對於提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法[5]。績效管理的目的在於通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質，以達到改善公司績效的效果。 科學 的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業績，幫助員工正確認識自身的工作成果，發現自身工作的不足，同時，還有利於激發人的主動性、積極性，從而提升技能水平進而提升個人和組織績效。
(2)對不同的員工採取不同的激勵方式
針對不同員工的不同要求，下面以低層員工、中級管理者、高級管理者為對象進行 分析 激勵方式的完善：
①低層員工。對基層員工除了物質激勵，尊重激勵外，還必須適當的採取民主管理，以激發員工的積極性。改變以往所有文件均由主管簽字的工作方式，部分文件由員工個人簽發;改變以往主管對員工各類文件大包大攬、吹毛求疵式校改與審核，主管只進行框架式的審核，員工具有一定自主權並對文件負責，對經驗豐富、能力較強的員工，主管只對其少數極重要文件進行審閲，其他一律直接呈送;改變以往主管各種叮囑、催促，員工對自己每天、每一項工作的進程擁有一定自主權，而主管只説諸如：“希望完成一整天的工作”的話，而隨着時間的推移，很多時候這樣的一點提示都不需要了;改變以往主管承擔各種文件質量與準確性責任的做法，每個員工對自身的工作成果負責。
②中層管理者。中層管理人員是一個特殊的羣體，大多都有成就一番事業的目標和衝動。如果簡單地採用“胡蘿蔔加大棒”、“重賞之下，必有勇夫”等措施，幾乎起不到激勵作用，有時可能適得其反。對中層管理人員的激勵應採用“動靜”結合、“長短”結合的辦法。“動靜”是指動態與靜態激勵因素相結合，其中“靜態”因素包括職務工資、職務消費等與職務相聯繫的待遇，“動態”因素包括績效工資、項目工資等與工作效果與效率有關的收入。“長短”是指長期與短期因素相結合。其中“短期”因素包括年度目標獎勵、年度績效評價與評比等以一個年度為週期的激勵措施，“長期”因素包括期股期權、長期培訓、簽訂長期僱傭合同等與 企業 長期目標與可持續 發展 相關的激勵因素。
③高級管理者。高級管理者的薪酬應該包括四個基本組成部分，首先是底薪，其次是短期激勵收入;三是長期激勵收入;最後是額外收入。其中激勵收入往往用於激勵高級管理者為企業積極創造效益。如：業績股份，將經營目標分成幾個等級，在考察期末，按高級管理者完成目標情況分等級獎勵不同的股份。
2.建立企業與員工的全方位的溝通機制
良好的溝通機制應該是多角度、雙向的、多級的。企業要重視反饋的激勵作用，應該在企業內部建立全方位的溝通機制，形成管理層與部門領導、部門領導與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制，保持溝通渠道的暢通，要讓員工意識到管理層樂於傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關注，使每個員工都有參與和發展的機會，從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。
3.完善約束與評估制度
企業的激勵制度應該包括正面的獎勵措施，同時，也應該有一套嚴厲的懲罰措施，如果誰觸犯了條款應該受到毫不留情的處罰。如淘汰激勵，罰款等懲罰，是激勵制度“剛”的要求，而處罰的方式，卻是“柔”的“獎勵”，起到警示和 教育 的作用，使企業員工能夠與企業同甘共苦、同舟共濟。
當然僅僅建立起一套激勵制度是遠遠不夠的，一套 科學 有效的激勵制度不是孤立的，應當與企業的一系列相關體制相配合才能發揮作用，其中評估體系就是激勵的基礎。有了準確的評估才能有針對性地進行激勵，才能更有效。評估制度應該對職位的職責、義務、獎懲做出明確的規定，特別是對職責的劃分和界定應該進行細緻的説明並根據具體的環境變化，對這套標準進行不斷的完善，使標準儘可能合理。同時，評估工作應該公開進行，評估結果接受人家監督，與獎懲、升遷、培訓等相掛鈎，對真正該獎勵的人進行獎勵，對真正該處罰的人進行處罰，這樣對於每一個員工才真正做到了激勵的公平合理。
三、結論
激勵工作是人力資源管理工作的核心 內容 ，對於每個企業來説，激勵工作的好壞直接關係到能否調動員工積極性的 問題 ，關係到生產效率高低的問題，所以每一個人力資源管理者都應該重視激勵工作，儘可能避免上述所提到的誤區，不斷完善激勵制度，提高管理激勵的水平，真正把企業的激勵工作搞好.真正調動起員工的工作積極性
