企業財務資源如何調控

資源調控與整合能力既是企業核心能力的集中反映，也是企業整體管理水平的綜合體現。CFO作為組織實施公司財務戰略的領導者，應在企業總體戰略的統領下，以促進企業財務資源長期均衡有效的流轉和配置為衡量標準，以資金籌劃與使用方向為重點，來保持和提升企業的長期盈利能力，實現企業價值的不斷增值。結合中國通用技術集團公司的財務管理實踐，本文擬對CFO調控和整合企業財務資源的具體方法作一探討。

　　一、存量資產調控

(一)存量資金調控。一是嚴格規範銀行賬户管理，為資金集中調控奠定基礎。集團規定各公司只能在指定的授信銀行開立銀行賬户且賬户數必須在核定的數額內並報集團公司備案。各級公司如需增加臨時銀行賬户，必須報集團公司批准，相關業務完畢後必須關閉。二是按市場化原則引導子公司資金納入集中管理。集團公司對各公司不同期限的委託資金實行差別利率，並確定對應的收益分配方法，委託期限越長收益率越高。三是集中統一資金運作。集團吸納各公司資金後，根據總體頭寸安排，確定委託投資部門進行資金運作的規模和期限，動態調控資金吐納。投資部門在集團授權的範圍內，對投資品種和規模進行合理配置，有效地提高了集團整體資金運作收益水平。

(二)投資資產調控。一是重新設計了集團與子公司投資管理權限，將原隸屬各子公司管理的180多個投資項目上收集團集中管理。對上收的項目，集團與相關子公司簽署投資項目產權管理委託書，並通過建立投資項目台賬，向有實質控制權的投資項目委派董事會、監事會成員，建立控股投資項目的投資分析制度、審計制度等，保證項目的健康穩定運行。二是對投資項目進行分類整合。在全面清理投資項目的基礎上，對各級各類參股投資項目，凡符合集團投資產業方向的，則規劃設計其未來發展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項目的盈利能力和發展能力;凡不符合集團投資產業方向的，則進行清理、轉讓、變現。通過投資資產的調控整合，集團資產結構進一步改善，資源配置進一步優化。

　　二、融資能力調控

(一)集團實行集中統一授信管理。為充分發揮集團的整體優勢，集團公司與業務關聯度高的大型金融機構建立了長期穩定的業務合作關係，統一簽署銀企合作協議和綜合授信協議。每年集團公司根據自身綜合信用水平，在確定集團整體資金需求總量的基礎上，確定集團整體信用上限，並據此統一向有關銀行商談年度綜合授信總額度。實行集中統一授信後，集團整體授信規模得以擴大，有效地保障了業務發展的資金需求;授信項下的貸款利率均按同期利率下浮10%執行，融資成本進一步降低;在風險控制上，也實現了從源頭上集中把控融資風險的目的。

(二)根據各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經營所需的各類銀行融資，由集團公司集中管理。集團公司在對各公司的償債能力、業務規模與結構和未來發展潛力等因素進行綜合評價的基礎上，合理確定其信用水平，在統籌考慮其年度資金需求總量和需求結構的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

(三)動態調整授信額度並實時跟蹤檢查使用情況。集團公司根據各公司資金需求的實際變化，及時調整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時，對各單位的授信額度使用情況進行動態跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規範性和安全性。

　　三、財務組織與流程調控

(一)根據集團整體治理結構，統一規劃設計“相對集中、分級管理”的財務管理體制，建立由集團財務總部為主導、子公司財務部為依託的財務組織體系。在此基礎上，明確母子公司財務集權與授權的具體界限和標準，保證集團對子公司的財務控制權。

(二)根據集團業務結構、組織架構、經營體系調整改革的要求，及時調控、整合財務組織機構與職能。按專業化經營格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財務管理主體主要確定在二級公司層面，通過調整財務組織結構和管理體系，將原來的三級財務管理體制調整為二級財務管理體制，三級公司以下的財會管理職能儘可能上收到二級公司，極大地減少了內部財務管理層次，提高了財務運行的.效率和效果。

(三)根據集團各公司業務與財務運行特點，動態實時調整優化財務控制流程。一是力求財務控制流程覆蓋各類經營管理行為，同時又合理劃分控制層次，突出重點業務和重要領域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設計中緊緊圍繞自身經營管理的實際，吸納其他企業的先進理念和成功經驗，同時力求各項流程對未來業務具有足夠的預見性和前瞻性。四是通過對各項經營管理行為的細化梳理，界定其控制鏈條上的各個節點，並具體設定相應的控制標準和控制措施。五是在確定各項控制流程的控制尺度方面，儘可能制定出明確具體的量化標準，以提高制度執行的可操作性。

　　四、財務人員調控

(一)建立以各級總會計師統領，以財務負責人和財務骨幹為主體，以新生後備力量為補充的專業化領導團隊。第一層次是各級總會計師。根據國資委的監管要求和集團的統一規劃，集團正逐步推行向重點子公司委派總會計師制度。第二層次是以財務負責人為主體的、以主要骨幹力量為中心的專家技術人才。集團各級公司有計劃地篩選、培養形成專業人才庫，作為公司財務決策的專家組和智囊團，重大問題徵詢和聽取他們的意見和建議，確保各項財務決策科學、可行。第三層次是新生後備力量。建立由財務負責人擔任“導師”的“師徒”式定向培養機制，對新進員工進行培養。

(二)對子公司財務負責人實施逐級委派制，並定期考核、調整和交流。為保持委派負責人的相對獨立性，派駐人員的行政關係、勞動工資、人事檔案、福利分配等均由集團公司承擔和管理;在委派人選的確定上，既考慮子公司財務管理工作上的連續性實行“就地委派”任用，也根據需要打破子公司界限進行人員交流。委派負責人必須定期向集團總部彙報所在公司財務管理方面的重大情況。集團公司每年對各子公司財務負責人進行全面的綜合考評，從委派負責人的思想品質、組織領導能力、專業技能和政策水平、遵守法紀和執行制度、工作績效、組織管理等諸多方面，設計了40類細化指標，按不同的分值權重，對委派負責人的德、能、勤、績進行全方位、多角度考核評價。通過委派財務負責人的考評和調整，實現了財務負責人在集團範圍內的合理流動，提高了財會部門的綜合協調能力。

　　五、財務信息調控

(一)推廣實施ERP財務系統，提高集團財務信息一體化管理水平。根據集團財務管理髮展需要，不斷充實完善ERP財務系統處理功能，在賬務處理模塊、報表管理模塊的基礎上，逐步開發預算管理、資金管理、授信、擔保管理等模塊，使更多的財務管理實現系統“在線”運行，有效地提高了財務信息的集成、傳輸效率。

(二)完善財務報告體系，提高財務信息的決策參考價值。在原有的財務季報、月報報送和分析體系的基礎上，進一步加大財務分析力度，力求使財務報表真實準確地反映企業經營實際狀況。同時完善月報報送流程，每月中旬向集團領導報送財務快報和簡要分析，為領導決策提供及時可靠的財務信息。

(三)關注主業經營運行質量，強化戰略轉型財務分析力度。根據集團公司戰略轉型的需要，強化了各公司主營業務板塊的盈利能力分析，以充分揭示業務規模與效益的消長關係。每季季末對集團整體經營財務運行情況和各公司財務預算執行情況以及各板塊業務利潤的成長變動狀況進行分析對比，及時揭示財務預算執行過程中的各類問題並提出整改意見，確保全年預算指標的全面完成。在年度財務分析中，全面系統地分析公司經營財務的發展態勢，並結合標杆企業進行對比分析，綜合考察各公司的戰略完成情況並提出改善方向。

　　六、財務機制調控

(一)確立財務目標導向機制。根據集團公司不同階段的發展要求，集團對財務目標適時進行調整和優化。集團組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財務目標。集團組建後，根據集團整體治理結構和管理體制定位，確立了“集團價值最大化”的財務管理目標。隨着集團未來戰略轉型發展的有序推進，集團將按照“全面協調可持續”的總體要求，重新規劃確定新的財務管理目標，引領集團各級公司不斷提升財務在創造經濟價值和實現資本增值方面的能力。

(二)完善財務績效評價機制。集團公司根據各子公司業務發展的戰略導向，結合其經營業務特點和資源能力情況，按照“突出重點、強化引導、立足當期、兼顧歷史”的基本原則，將績效評價指標分為主指標、修正指標和否決指標。主指標重點評價盈利能力、償債能力、發展能力和戰略完成情況，修正指標則評價風險控制、人力資源管理、文化建設等，否決指標則是對出現重大損失、重大違規、重大事故方面的否決性評價指標。在績效評價的基礎上，集團公司正逐步將評價結果作為對經營單位和經營者綜合績效評價和薪酬分配的主要依據。

(三)優化財務資源整合機制。首先，緊緊圍繞集團戰略目標，按照“有退有進”、“有所為有所不為”的發展思路，退出與主業關聯不大的業務領域，集中優勢經營資源，大力推進先進製造業、貿易與工程承包、醫藥和研發設計諮詢四大支柱產業向產業鏈上下游延伸，集中強化集團主業的競爭力。未來三年集團擬投資100億元左右，以重組兼併聯合為主要途徑，通過在相關領域控制核心資源和資產，迅速壯大集團整體規模和實力。其次，對現有子公司的整體資源佔用狀況進行客觀的分析評價，按照其戰略規劃發展要求，有針對性地調控、配置其資產、資金、融資等資源。如，集團公司為支持子公司的發展，可採取向子公司注入資金、資產等方式調控、配置子公司資源結構;對於子公司擁有的不符合其戰略發展方向的長期投資項目，採取剝離到其他子公司或處置變現的方式，從而保持子公司資源佔用與戰略發展的匹配性。