互聯網企業如何做人力資源管理
互聯網企業需要營造凝聚力強的組織文化氛圍，同時倡導靈活性、適應性的文化;在用人策略上需要更加重視後備人才的發掘和培養;還需要樹立“以人為本”的人力資源管理理念。下面是yjbys小編為大家帶來的關於互聯網企業如何做人力資源管理的知識，歡迎閲讀。
一、互聯網產業的行業特點
1、創新和變化是互聯網企業永恆的主題
無論是在互聯網技術本身的發展前景方面，還是在互聯網企業的商業模式和運營管理方面，都沒有前人的經驗和教訓可以借鑑，這是互聯網產業與傳統行業最大的區別。互聯網企業的發展，主要是依靠企業的領導團隊自身持續不斷地摸索和創新，這不僅是體現在對技術前景的預測，更重要的是對互聯網企業的市場運作方式及商業模式的創新。
2、互聯網產業與其他行業交叉形成新的產業是未來發展的趨勢
經過十幾年的發展證明，僅僅依靠互聯網本身是很難實現商業價值的，互聯網必須與其他行業相結合，創造出一些全新的產品或服務，才能挖掘出潛在的市場機會，獲得豐厚的經濟回報。例如互聯網與遊戲結合創造出網絡遊戲服務，與地圖結合創造出本地生活服務信息搜索，與服裝銷售結合誕生的網上服裝店等。
二、互聯網企業的整體人力資源戰略
1、互聯網企業的組織架構、崗位設置及崗位職責將隨着企業經營戰略目標及商業運作模式經常性地調整而頻繁地調整。
與傳統行業較為固定的組織形式不同，互聯網企業必須建立相對柔性、靈活的組織，包括部門及崗位設置、職責等。現在一些互聯網企業在崗位工作內容變化較快的部門內部，以團隊或小組為單位完成某一項工作，不再設置固定的崗位，也不再規定某個人的固定工作內容。
2、互聯網企業需要營造凝聚力強的組織文化氛圍，同時倡導靈活性、適應性的文化。
正因為互聯網企業的多變性，更需要企業及早找到並明確企業始終追求的目標是什麼，堅持的原則是什麼，持續強化員工對企業基本價值觀的認同。否則，將導致整個組織的成員在發展道路上失去目標而感到迷茫、人心渙散並造成大規模的人員流失。
一個公司的企業文化説出來總是顯得有點空洞、虛幻，但是優良的企業文化往往是企業發展的核心動力。
3、互聯網企業不同的戰略和商業模式對人員需求差異較大。
在互聯網技術高度發展的今天，互聯網企業的領導者已經不再是單純的技術專家，而應該是有創造性的商業天才，能夠利用互聯網技術，創造出新的產品、服務，並由此創造新的商業運作模式。企業內部不同類別的人員，在不同的戰略中發揮的價值也不同。
以技術人才為例，在技術領先的戰略思想下，強調的是建立與眾不同的、領先的技術框架及設想，而在客户領先的戰略思想下，則要關注市場和顧客需要怎樣的技術以滿足他們的需求。
4、互聯網企業在用人策略上需要更加重視後備人才的發掘和培養。
由於互聯網行業發展時間短，從業人員平均年齡普遍較低，行業工作經驗較少，企業更應注重從內部發掘有潛質的員工並加以重點培育，要敢於任用年輕員工擔任關鍵崗位和管理崗位，在實際工作中培養出自己的核心隊伍和管理人員。這種內部培養和提拔機制也能不斷地激勵士氣，形成積極向上的團隊氛圍。
阿里巴巴的馬雲曾經説過一開始並不喜歡招聘應屆生，認為他們“一天三個主意，一年換三個工作。”但是後來他開始修正自己的觀念。
“在淘寶網前期開發階段，主創人員中就有些剛畢業的大學生，他們經受了默默無聞和勤苦工作的考驗。很多當初的大學生現在已經開始管理幾百號人了。”馬雲開始相信，人才還是自己培養的好。
5、互聯網企業需要樹立“以人為本”的人力資源管理理念。
互聯網企業從業人員普遍都是80後出生，個性鮮明，獨立性強，傳統行業的管理方式已經不再適用。企業需要把人力當成組織中最大的資本，當成能帶來更多價值的價值來對待，尊重人、理解人、關心人、愛護人、幫助人、造就人，這是實施一系列人力資源管理工作的前提所在。
三、互聯網企業的具體人力資源策略
1、把好招聘關
互聯網企業的組織結構經常性的調整、員工的頻繁流失，使得互聯網企業的人力資源部門在一年的大部分時間內都忙於招聘工作。
網上接收和篩選簡歷、電話通知面試、筆試、面試成為了人力資源部門的日常工作，在筆者曾經任職的一家互聯網企業，人力資源部經理1年面試的人數超過了3000人，按照300個工作日計算，平均每天面試10個人。
但在筆者看來，如果注意總結經驗，完全可以避免這種整天陷入面試工作的困境。招聘是人力資源實務工作的第一個環節，也是非常重要的環節。
在招聘工作前，要根據崗位工作性質、人員素質要求等建立相應的素質模型，在篩選簡歷、設計筆試和麪試題目時都要綜合考慮素質模型的要求，在面試階段尤其要注意觀察候選人的個性特點、價值觀、職業觀是否適合企業的文化，是否適應其上級的管理風格。
如果能夠在面試階段將不適合企業文化、不適應其上級管理風格的人員淘汰，就能夠在很大程度上縮短人員入職後的適應期，也能降低人員主動流失率，減少重複招聘的次數。
阿里巴巴的鄧康明曾經説過，“阿里巴巴非常強調人的文化層面所展示的狀態，如態度、個性、行為方式等，與能夠在短期之內帶來業績的技能相比，我們更加看重這些軟性素質。 在招聘的時候，我們會着重考察他在這些方面的情況。行為方式和價值觀方面不能與公司契合的，業績再好，我們都不能容忍。”
在阿里巴巴，價值觀是決定一切的準繩，招什麼樣的人，怎樣培養人，如何考核人，都堅決徹底地貫徹這一原則。而阿里巴巴的價值觀有個很特別的叫法——“六脈神劍”。何謂“六脈神劍”?其實很簡單：
“客户第一”，指關注客户的關注點，為客户提供建議和資訊，幫助客户成長;
“團隊合作”，共享共擔，以小我完成大我;
“擁抱變化”，突破自我，迎接變化;
“誠信”，指誠實正直，信守承諾;(在阿里巴巴，誠信是最重要的。)
“熱情”：永不言棄，樂觀向上;
“敬業”，以專業的態度和平常的心態做非凡的`事情。
2、加強人才培養
互聯網企業從業人員普遍比較年輕，工作經驗較少，而互聯網本身的發展又很快，無論在技術或是商業運作方面都有許多創新之處，為了讓員工能跟上企業的發展，必須加強員工培訓力度。
在入職培訓時，主要目的是為了幫助員工更好地瞭解和熟悉企業及工作情況，學習基礎的專業知識和技能，並逐漸融入工作團隊。在經歷了一段工作時間後，為了讓員工儘快掌握各種新的業務知識和專業技能，需要定期開展在職培訓。
為了培養企業所需的中高級管理人才，還應該通過輪崗、破格提拔、脱產學習等方式對目標人羣進行管理意識和管理技能的培訓。培訓也是一種很好的溝通和團隊建設方式，通過多種多樣培訓形式，例如拓展訓練、沙盤演練等，能夠在短期內凝聚人心，提升士氣。
此外，還應設計職業生涯通道，例如技術、專業、管理等不同序列，員工能夠看到在企業內部發展的空間，將個人發展與企業發展捆綁在一起。
在搜狐公司，新來員工數量一旦足夠20人以後，人力資源部會組織一次入職培訓，將公司的歷史、文化、規章制度、公司主要業務線做一次詳細的講解。之後，人力資源部組織新員工做拓展訓練，讓員工在緊張又有意義的氣氛中學會挑戰自己、幫助別人，一起融入公司團隊。
到目前為止，搜狐已經有十幾批學員了，來自不同部門的員工一起交流工作，一起郊遊娛樂，關係特別融洽。整個搜狐公司有600多人，平常工作時，不可能每個人都打交道，員工通過培訓認識，形成自己的小羣體，有一種歸屬感，工作氣氛顯得很和諧。
盛大網絡的人才培養計劃就是按職務類別與層級的不同，分別有不同的職業發展計劃。公司中高層大部分都從內部培養提拔，獲得晉升需要有優良的工作績效。
阿里巴巴會對具有潛力的員工進行大力培養，鄧康明説，“我們會給與他各種培訓，給與他在不同業務部門輪崗的機會，使他能夠在比較短的時間裏接觸不同的業務，鍛鍊各個方面的能力。為了培養一些關鍵人物，我們甚至不惜承擔風險把他放到一個重要的位置上，哪怕他一時還難以勝任這個位置。這樣的方法使年輕人很快成長起來，不是一個以資歷論英雄的行業。”
3、基於能力和崗位設計薪酬體系
互聯網企業的組織結構、部門與崗位設置及職責較之傳統行業更為靈活而多變。一個員工的工作崗位可能會頻繁調整，而且即使是相同的崗位在不同的時期工作內容也會發生變化。在筆者任職於某家互聯網企業時，就曾在不同的階段從事了產品研發、客户信息諮詢、培訓等不同的工作。
在這種崗位工作內容頻繁變化的情況下，傳統的基於崗位的薪酬體系就會遇到一些困惑。我們知道，基於崗位的薪酬體系的理論基礎是假設不同崗位之間由於工作責任及任職資格的不同形成了崗位價值的差異，不同崗位的薪酬水平差異體現了崗位價值的高低。
而互聯網企業的崗位設置及職責非常靈活多變，這種薪酬體系並不能體現從業人員的真正價值。要解決這一問題，可以考慮將從業人員個人技能及綜合能力納入薪酬體系，基於能力和崗位的需要設計一種全新的薪酬體系，既能體現個人的綜合能力，也能體現所在崗位重要性。
在崗位或者工作內容發生變化時，只要能力要求不變，那麼薪酬水平就可以保持不變。相應的，即使崗位和工作內容不變，只要能力要求提升了，那麼薪酬水平就可以隨之提升。
4、採取靈活的福利和激勵措施
互聯網企業員工有許多個性化的需求，比如更為自由的工作時間、更為多元化的精神激勵、更為舒適的生活方式等等。針對這種情況，互聯網企業應該採取更為靈活的福利措施，例如彈性工作制、在家辦公、自助式福利都是可以考慮的方式。
新浪公司曾經花了很多精力來解決員工子女入托的問題，還有自己的育嬰室，從早上8點到下午4點，員工可以把自己還沒到上幼兒園年齡的孩子放到這裏，有專人負責照看。新浪還建立了員工服務中心， 員工遇到困難可以打電話尋求幫助，還為員工設立了心理諮詢和輔導服務，定期請心理專家來給員工輔導。
同時，針對企業的戰略性人才，還可以考慮進行多種形式的中長期激勵，例如利潤分享、股票期權、虛擬股票、業績單位等。在盛大、阿里巴巴公司，現在都有股票期權激勵計劃。
5、強調“溝通式”績效管理
互聯網企業的戰略和經營目標調整較為頻繁，員工的崗位和工作內容變化較快，考核指標與標準的制定隨時都有可能發生變化，因此績效管理的週期應該以月或季度為單位。
績效管理的重點在於績效計劃階段，管理者必須與員工就工作目標進行充分溝通並達成一致，具體的工作方式可以由員工自己掌握，管理者只需要對關鍵環節和最終結果進行評價考核。
此外，管理者還應該對員工在工作過程中體現出來的綜合能力的提升進行評價，這就需要管理者認真觀察員工的一些典型行為，並及時記錄下來，在與員工溝通時提出改進建議。員工業績和能力評價結果又將與業績獎金、薪酬級別調整、培訓和職業生涯發展相結合。
