高級會計師《高會實務》案例分析練習題2017
案例一
2013年1月，S股份有限公司發佈公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據透露，S公司很可能再度鉅虧百億元。S公司2011 年已經虧損224. 5億元。目前公司資產負債率已超過80%，並且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價已經處於歷史低位，跌破了當初的發行價。
S公司業績不斷下滑，股價持續下跌，固然有整個行業大環境的影響，但最主要的原因是管理層在財務戰略上的選擇失誤。近幾年來，全球光伏行業持續低迷，寒冬仍未過去，美股市場中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預虧，説明虧損的並非S公司一家，這些上市公司都面臨着行業性的難題。但為什麼S公司虧損得最嚴重並且面臨巨大的財務風險呢?這與S公司過於激進的擴張戰略有關。
在2008年下半年次貸危機爆發之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應該開始採取防禦收縮型財務戰略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現誤判，結果在多晶硅料、多晶硅片及太陽能電池組三塊業務上均大舉做多，最終導致其一度不振。而為了支撐鉅額投資和光伏市場的運營，S公司董事長和CFO不斷從銀行借入資金，並且將公司的大型設備進行售後租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續鉅虧和無力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業務擴張計劃。據S公司相關人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計劃，目前仍在商談中。
可見，S公司之所以成為“鉅虧王”並且資金極度緊缺，完全跟其在經濟衰退階段未正確選擇財務戰略密切相關。S公司案例也再次證明財務管理人員唯有持續跟蹤時局的變化、正確判斷經濟發展形勢、合理選擇財務戰略類型才是一個企業實現持續創造價值的關鍵。
要求：
(1) 簡述擴張型財務戰略和防禦收縮型財務戰略及其優缺點;
(2) 不同經濟週期企業應選擇不同的財務戰略。簡述基於經濟週期的財務戰略選擇。
【正確答案】
(1)①擴張型財務戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開的。這種財務戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。為了實施這種戰略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。公司資產規模的快速擴張，也往往會使公司的資產報酬率在一個較長時期表現為相對的低水平。因此，這種財務戰略的特點是公司對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降，債務負擔增加。該種戰略的優點是通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現金淨流量;它的缺點是一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。
②防禦收縮型的財務戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。實施這種財務戰略的公司，一般將盡可能減少現金流出和儘可能增加現金流入作為首要任務，通過採取削減業務和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約資本支出，集中一切可以集中的財力，用於公司核心業務，以增強公司核心業務的市場競爭力。因此，這種財務戰略的特點是公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕。
該種戰略的優點是公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資源;它的缺點是公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。
(2)在經濟復甦階段應採取擴張型財務戰略，增加廠房設備，採用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。
在經濟繁榮階段應採取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，採用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮後期採取穩健型財務戰略。
在經濟衰退階段應採取防禦收縮型財務戰略，停止擴張，出售多餘的廠房設備，停產不利產品，停止長期採購，削減存貨，減少僱員。在經濟蕭條階段，特別在經濟處於低谷時期，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性僱員。
【答案解析】
【該題針對“財務戰略概述”知識點進行考核】
案例二
格蘭仕前身是樑慶德在1979年成立的廣東順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他製品的出口前景不佳，並達成共識：從現行業轉移到一個成長性更好的行業。經過市場調查，初步選定家電業為新的經營領域(格蘭仕所在地廣東順德及其周圍地區已經是中國最大的家電生產基地);進一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向(當時，大家電的競爭較為激烈);最後確定微波爐為進入小家電行業的主導產品(當時，國內微波爐市場剛開始發育，生產企業只有4家，其市場幾乎被外國產品壟斷)。
1993年，格蘭仕試產微波爐1萬台，開始從紡織業為主轉向家電製造業主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內市場佔有率一直居第1位，且大大超過國際產業、學術界確定的.壟斷線(30%)，達到60%以上，1998年5月市場佔有率達到73.5%.格蘭仕頻頻使用價格策略在市場上獲得了領導地位。1996年到2000年，格蘭仕先後5次大幅度降價，每次降價幅度均在20%以上，每次都使市場佔有率總體提高10%以上。
格蘭仕的規模經濟首先表現在生產規模上。據分析，100萬台是車間工廠微波爐生產的經濟規模，格蘭仕在1996年就達到了這個規模，其後，每年以兩倍於上一年的速度迅速擴大生產規模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產規模達到 1200萬台，是全球第2位企業的兩倍多。生產規模的迅速擴大帶來了生產成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領先戰略的重要環節。格蘭仕規模每上一個台階，價格就大幅下調。當自己的規模達到125萬台時，就把出廠價定在規模為80萬台的企業的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規模低於80萬台的企業，多生產一台就多虧一台。除非對手能形成顯著的品質技術差異，在某一較細小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術來源且連年虧損的對手又怎麼能夠搞出差異來?當規模達到300萬台時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬台的企業的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規模的機會。格蘭仕這樣做的目的是要構成行業壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵遊勇的小企業淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑藉着價格構築了自己的經營安全防線。
要求：
(1)逐一簡述競爭戰略的基本類型及其內涵。並指出格蘭仕集團在微波爐市場上採取的是哪種競爭戰略;
(2)簡述格蘭仕集團在微波爐市場上採取的競爭戰略類型適用的條件。
【正確答案】
(1)競爭戰略，是指在給定的一個業務或行業內，企業用於區分自己與競爭對手業務的方式，或者説是企業在特定市場環境中如何營造、獲得競爭優勢的途徑或方法。企業在市場競爭中獲得競爭優勢的途徑雖然很多，但有三種最基本的戰略，即成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。
成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。
差異化戰略是指企業針對大規模市場，通過提供與競爭者存在差異的產品或服務以獲取競爭優勢的戰略。
集中化戰略是針對某一特定購買羣、產品細分市場或區域市場，採用成本領先或差異化以獲取競爭優勢的戰略。
格蘭仕集團在微波爐市場上採取的是成本領先戰略。
(2)企業選擇成本領先戰略必須考慮企業外部環境條件和內部資源與技能條件。
外部條件：
①現有競爭企業之間的價格競爭非常激烈;②企業所處產業的產品基本上是標準化或者同質化的;③實現產品差異化的途徑很少;④多數顧客使用產品的方式相同;⑤消費者的轉換成本很低;⑥消費者具有較大的降價談判能力。
內部資源與技能條件：
①持續的資本投資和獲得資本的途徑;②生產加工工藝技能;③認真的勞動監督;④設計容易製造的產品;⑤低成本的分銷系統;⑥培養技術人員。
【答案解析】
【該題針對“經營戰略選擇”知識點進行考核】
