企業預算編制的方法
總預算是為企業生產經營的各個方而確定總的、全面的目標和任務。它包括：銷售預算、採購預算、生產預算、生產成本預算、現金預算、技術改造措施預算以及預計資金，平衡表和預計收益表。下面小編為大家整理了關於企業預算編制的方法，希望能為你提供幫助：
1、預算編制大致的邏輯和順序
簡單説，預算編制一定是一個先自上而下，再自下而上，最後又自上而下的一個閉環：
一是在頂層設計中，必須結合當年的市場情況和經營情況(就是所謂的盤家底)先確立預算編制的前提;二是要求各級預算責任主體按預算前提要求，測算自己責任區的情況。這裏需要強調的一個是要充分考慮悲觀、客觀和樂觀各種情景，同時在頂層設計中要將最終需要的內容和數據設置統一的模板便於後續彙總;三是將各級責任主體的測算數據進行彙總並大致瞭解各種情境下的情況，同時對於與自身認知存在較大差異的情況與相關責任主體進行溝通了解原因(這就是所謂的摸盤子);四是與經營層進行充分的溝通，將摸底情況進行報告並提出相關有關控盤建議(注意這個也很重要，老是喜歡把球踢給領導的職能肯定是做不好的);五是將經營層的戰略意圖與責任單元進行溝通，並基本確定預算年度的重點工作方向(分蛋糕和定調子);最後把相關的內容轉化為財務預算和控制目標(立標準)，開展預算年度工作。
總結一下，每家企業的實際情況不一樣可能會導致過程不一樣。但對於財務來説有兩點必須注意：一是頂層設計很重要，把編制前提和需求儘可能細化，把大家放在一個語言環境中對話;二是過程中要充分溝通，與經營層溝通，與責任單元溝通，閉門造車會很累，也會被領導和同事不待見。
2、預算編制前提
我個人認為，預算編制前提是預算工作中最重要的部分，沒有之一。做個不一定恰當的比喻，預算編制前提就像語法，只有語法一致或統一了，大家説話才能有共同的基礎。因此就像看審計報告我不會先去看主表數據而是會先看披露的會計政策和估計一樣，對於預算我首先審核的就是其編制前提。不誇張的説前提定的準才是見企業管理水平或財務負責人功力的，具體做預算那是小朋友或初級崗位才去關心的事情。很滑稽的事情是很多企業預算編了一堆，但居然沒有預算編制前提，那這個預算到底在説什麼呢?我只能呵呵了。一般而言，企業應當關注這麼幾個前提：
(1)收入前提：這個在下一個章節會展開説。不同企業的收入前提應當是不一樣的，簡單來説標準產品的企業就是量價前提，而非標準產品的就是以合同為前提。總之就是把每個企業收入的核心影響因素將其固化和量化。
(2)變動成本前提：這個我歸納合並寫了。變動成本主要包括了原料、機物料、燃動力等。變動成本的編制前提要注意三個方面：一是價，在市場較為平穩的時候可以拿今年的平均價作為參考，而在市場波動起伏的時候就比較複雜了，我建議可以由公司層面組織專題研究，這樣一方面能夠更精確的預判，另一方面也能規避財務部門的責任;二是量，變動成本肯定與產品、銷量有內在聯繫，因此必須結合收入前提進行判斷;三是投入與成本的轉換關係，一般是個比例值。説白了就是生產成本最終轉化營業成本的比值，這個往往是大家編制預算時會疏忽的，而我覺得恰恰對最終損益結果有比較大的影響。
(3)固定成本前提：固定成本主要包括了折舊、攤銷、租賃成本、人工成本等，相對較易。房租、固定資產折舊基本都是能夠鎖定的。這裏需要提醒的是人工成本，由於每年社保會有自然調整，因此在考慮預算前提時千萬表忘記了，否則到時候等於變向減薪了。
(4)費用前提：費用比較雜，費用的背後其實就是企業預算年度的經營、管理活動。所以費用前提的基礎是能夠清晰的盤點預算年度的主要經濟行為。我想主要提示兩個原則。第一個原則叫抓大放小，做預算切忌芝麻綠豆一把抓，你不可能把所有的費用也就是經濟活動窮盡，把主要的一些經濟行為如每年度的客户座談會、節日的福利、對應銷售規模預計的公共關係費等進行判斷，對於一些諸如印刷費、綠化費之類的統一進行歸類作為不可預見費進行判斷;第二個原則叫責任包乾，就是很多地方提到的預算歸口管理。比如公務用車費，肯定是綜合部門或辦公室管理的，所有的責任前提包括後續的預算控制都應當是歸口管理部門負責分析和控制(在後面章節會展開)。
(5)資金前提：之所以把資金前提從資產前提中單列，主要是因為它非常重要。資金前提要關注四方面內容：一是經營資金前提，主要需要設定收入與回款的關係、應收賬款回籠的比例以及回籠資金中票據的比重;二是投資資金需求，大家都知道投資總額與資金支付並不是同一回事情，對於企業的固定資產投資、長期股權投資的資金前提要提前預判;三是籌資資金前提，包括股權性融資和債權性融資的金額與成本;四是外幣資金前提，主要是考慮外幣業務、資產、負債的體量以及人民幣的匯率預設。
(6)其他資產前提：這個我也歸納合並寫了。很多人認為編制預算最無聊的就是編制資產負債表預算，因為預測一年以後某一個時點的數據有啥意義呢?我同意一半，即我要刻意追求資產負債“表”的'數據，但是對於整個資產結構和權益負債結構要有一個判斷前提。比如我公司銷售規模1個億，賒銷率控制在10%以下，所以我的應收賬款肯定不能超過1000萬。再比如我今年新增借款不能超過資產總量的5%等等。其實質並不是要填一個數字，而是對整體的資源配置做到總體平衡和心中有數。
(7)經營環境前提：這個其實很重要，但其實也是最難的，因此我放在了最後。我看到過很多對經營環境前提變成了照抄國務院經濟工作報告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，這個除了大致能夠判定經濟環境，對企業有啥意義呢。做的好的是應當能夠把這些宏觀數據轉化為對企業的增、減利分析，同時能夠客觀的對市場容量、競爭對手、產品需求進行定量分析。這個説實話有點難，從我有限的認知，我還沒看到哪個企業這塊能做的很好。
其實一份有質量的預算關鍵是能夠説清楚預算中的數據都是怎麼來的，這樣在後面預算的執行和分析都會比較清晰和省力
3、收入預算的編制
在實務操作界，我聽到的對收入預算編制有兩種主流觀點。一種我把它稱為“收入起點觀”，即遵循書本上的精神，把收入預算作為一切預算的起點，按部就班的編制預算;另一種觀點稱為“收入倒逼觀”，即我先確定明年的利潤目標，排定明年的主要費用，按毛利率水平倒推收入目標。兩種觀點都有很多擁躉，造成了很多人對收入預算編制沒有方向，從而導致對所有的預算沒有信心。我個人理解，兩種觀點都有道理，選用哪種觀點和方法取決於企業的業務模式。
(1)業務模式的類型
對於業務模式的分類有多種多樣，按業態可以分成製造型、金融類、服務類、加工類、互聯網類等。按產品可以分成項目型或訂單型。但是這樣分類還是沒有辦法直接與預算的編制進行掛鈎。我仔細分析了影響預算編制的收入動因，主要是兩個因子：第一個因子是時間因子，即從拿到訂單到交付形成收入的時間跨度。這個因子在編制預算時主要會影響我對收入預判的依據;第二個因子是產品因子，即交付的產品是標準件還是非標準件。這個因子會影響我對收入判斷的價值量確認和相應的成本匹配。
在時間因子維度，我大致將其分為三個部分，超過一年的稱為長期，半年至一年的稱為中期，短於半年的稱為短期;在產品因子維度，我就將其分為標準產品和非標產品。這樣就構成了兩維六種分類，即標準長期、標準中期、標準短期、非標長期、非標中期和非標短期。
(2)收入目標的測算方法
沒有辦法寫的太細，否則真變教材了。寫幾個原則吧：一是不同業務類型的企業，收入測算的方式完全不同;二是對於長期型的企業，在意的肯定是在手合同的資源以及明年能夠完成的進度;三是對於合同敞口的標準產品，最應關心的是其量、價的測算，即銷售量是如何來的，目標市場在哪裏，單價有什麼影響因素。四是對於敞口的非標產品，關鍵是判斷業務或合同的來源及方向，由於是非標，量價對它是沒有意義的。
(3)關於目標管理的方法
有合同的還是比較好測算的，無法是進度或交貨期估計錯誤。最難的還是在沒有合同的情況下，怎麼合理確定目標或倒推目標。推薦幾種方法：
一是比例遞增法，即以現有銷售為基礎，採用比例遞增原則核定目標。這個可能是用的最多，也是最方便的，即在現有基礎上增長個百分比。這種方法的優點就是簡單，但缺點同樣明顯，太粗放了。適用於銷售比較穩定、市場比較穩定的企業和產品;二是產能倒推法，即按照消化既有產能的百分比來設定銷售目標。這種方式的優點是能夠與企業實際能力想結合，但缺點是缺乏對於市場的反映;三是總盤子倒逼法，即先確定總盤子利潤目標，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。優點是可以確保總盤子完成，但缺點是拍腦袋的痕跡太明顯。
綜上所述，對於收入預算首先要分析企業自身的業務形態再確定編制方法，對於一定要拍腦袋的事項，也要儘可能結合企業自身實際，避免財務部門自己瞎拍。
4、成本費用預算的編制
成本費用預算有三個特點：第一個特點是“碎”，主要是針對其範圍。不同於收入主要是財務部門和營銷部門的協同，成本費用分散在企業的各個犄角旮旯;第二個特點是“雜”，主要是針對其內容。簡單來説哪裏要花錢，哪裏就要考慮做預算，第三個特點是“散”，主要是針對其金額。大到幾個億，小到幾百塊，金額的離散程度很高。因此剛剛接觸預算的人往往在編製成本費用時會有無從下手的感覺。
