企業如何選擇合理的ERP項目
P項目實施都離不開實施顧問。ERP軟件實施中有一句行話: “三分軟件，七分實施。”企業在經營的過程中需要財務顧問、法律顧問，那麼企業如何選擇合理的ERP項目呢?
步驟一: 做好事前的調查
在聘請IT顧問之前，CIO必須首先明確企業信息化的實際需求，做好企業內部調研，清楚自己開展諮詢項目的目標，包括對於諮詢項目結果的預期，管理顧問能提供哪些服務?能為企業創造哪些回報? 基於此初步判斷需要什麼樣的ERP顧問。
其次，是否有足夠的資金預算開展這個項目?領導支持度如何?沒有資金，巧婦難為無米之炊。
再者，如何評價諮詢項目的結果和明確項目結束的標誌?是以接受諮詢報告為標誌，還是需要通過專家委員會評估實施結果?明確目標之後，應該將這些思想落實到具體諮詢工作計劃上，包括制定目標和項目實施的時間表，開始着手實施。
步驟二: 評估候選諮詢公司
要做企業的諮詢顧問並不容易，他(們)必須是一位多面手的複合型人才，尤其是首席顧問必須有比較長期的實踐經驗，能夠駕馭各種複雜的局面。
選用諮詢公司和顧問的幾個主要條件如下:
1. 必須既熟悉企業所在的行業特點、業務和一般運行規則，又熟悉信息技術的運用;
2. 從事業務的顧問必須親自參與過企業所在行業的信息系統，並具有相當的該行業信息化的實施經驗;
3. 有較強的工程理念和工程實踐經驗，深刻掌握ERP的理論知識、ERP系統的諮詢實施技術和組織經驗;
4. 熟悉市場上有關行業系統產品的性能和質量情況，瞭解服務於企業所在行業信息化的ERP企業的技術勢力和服務質量情況;
5. 諮詢顧問公司的典型客户、成功案例必須具有行業優勢;
6. 具有較好的專家隊伍，在諮詢業保持中立性，聲譽良好;
7. 諮詢價格有性價比優勢，不能高於IT軟硬件總投入的10%。
步驟三: 考察顧問方案報告
ERP顧問實施報告方案反映一個諮詢公司的臉面和態度，從中能看出諮詢管理公司是否重視這個項目
企業可從以下幾個方面考察顧問公司的實施方案報告。
1. 概論部分。如何描繪宏觀外部環境和微觀內部環境，如何介紹行業趨勢，是否提供競爭對手的信息化建設動向，最重要的是如何根據企業的優劣勢確定企業的信息化戰略以及如何使其符合企業發展戰略。通過這些內容可以考察其對企業整體的瞭解，對企業信息化期望值與目標。
2. 需求分析部分。要求諮詢顧問能系統全面地介紹企業的機構設置、業務流程、規章制度、關鍵成功因素(KSF)。還要分析存在的問題，最後提出對企業信息化概述需求。
3. 結論部分。能科學系統地分析包括企業信息化總體框架、相關軟件市場分析、企業資源分析及建議、實施可行性分析、建議投資方向、預期目標效果。
另外，考察諮詢管理公司的工作方法也較重要: 包括有無諮詢動員會(藉助高層力量，引起重視)以及效果如何; 有無訪談式調研以及效果如何; 選項型調查表設計如何等。
諮詢管理公司應提交的文檔主要包括: 初步調研提綱、企業調查問卷、需求分析報告、項目建議書、初步報價書、長期合作建議等。
步驟四: 現場測試服務能力
現場諮詢服務演示及解決能力是選聘管理顧問的重要步驟，也是管理顧問實力的體現。企業主要從三個方面考察諮詢顧問的實力與服務水平:
1. ERP規劃現場演講。可先由三四家入圍的諮詢公司做25分鐘規劃分析報告，後由企業聘請的專家進行現場提問，入圍的.諮詢公司回答，現場打分。
2. 入圍的諮詢公司做ERP選型報告。其中選型是IT建設的核心。可先由入圍的諮詢公司做25分鐘的ERP選型分析報告，後由企業聘請的專家進行現場提問，入圍的諮詢公司回答，現場打分。
3. 現場ERP問題診斷。進行現場能力測試時，可在現場聯接網絡，接入系統，先由企業聘請的專家就常見的ERP建設問題提出相關案例，後由入圍的諮詢公司現場進行演示，提出不同解決方案，以測試顧問的水平，現場評分。
比如企業每天需要固定生產多少產品，希望系統能自己判斷出來，有什麼辦法解決?(答案: 系統可在BOM中設定最低製造量，在排程時系統會自動計算); 由於生產配方的保密性，企業不希望把整個配方用料名稱列印出來，有什麼辦法解決?(答案:通過自定義報表只顯示產品料號，而把品名規格隱藏); 企業希望能打開電腦就能知道訂購未出的部分及採購未進部分。(答案: 通過設定提醒精靈，每天將這些信息定時傳送給相關人員)
另外，企業也可當場下載一個ERP試用版，請參選的諮詢公司顧問像軟件商一樣當場錄入相關數據，包括企業準備實行的新編碼。企業一方當場進行運行測試，檢查哪家機構運行實施比較好，以及對軟件剪裁、運行參數初始化設置及用户化修改中更能切中要害。
最後一步是企業從性價比的角度去權衡諮詢顧問公司所報的服務費用，這裏不再贅述。此後是根據以上幾項綜合評選方法和條件，決定最後入選的諮詢管理公司。
值得一提的是，再好的諮詢公司也不是萬能的，CIO絕不能簡單地認為請一個好的諮詢公司、出一套好的諮詢方案就能解決企業信息化的所有問題。藉助諮詢公司一方的力量就能改變企業的管理現狀，這是不現實的，經驗再豐富的實施顧問也不可能完全瞭解每個企業的情況。因此，CIO既要重視實施顧問的作用，又不能盲目信任實施顧問。項目實施的成功歸根結底是甲方的成功，諮詢公司在實施過程中只是一個參謀的角色，互為搭橋、有效的合作才能雙贏。
