人力資源管理的核心是什麼大綱
HR的職業發展路徑到底有哪些方向，應該怎樣選擇，更是一個值得探討的問題。一般來説，HR的職業發展有三個方向：一是做HR某方面的專家，二是做HR的整體管理，三是向其它業務方面發展。那麼HR應該怎樣選擇，面臨每條路徑又需要做哪幾個方面的準備或積累呢?
一、入行與體驗
1、新HR的困惑
出於多方面的原因，或因為不像銷售人員那樣受公司重視、或因為每天周而復始的處理大量瑣碎的事務性工作、或因為職業升遷機會太少，不少剛入行的HR出現了這樣或那樣的困惑，這時大家應該弄清楚自己到底是“職業困惑”還是“職位困惑”，也就是説是不喜歡也不適合這個職業還是這個職位帶給自己的成就感太低，這是準備在這個行當繼續發展下去的每一個HR都要深思熟慮的事情。
這裏面涉及到的是面對比較浮躁的社會，HR應如何理性思考自己的現實狀況和職業發展規劃的問題。跳槽或許能夠暫時解決職位晉升問題，但是如果內心真正的職業困惑沒有解決，還是無濟於事。
也就是説新入行的HR一定要對自己的職業定位和職業興趣有一個非常清楚的認識，要從內心裏真正願意去做HR才行。特別對於現在學HR的年輕人來講，他們往往認為學了HR專業就應該做HR工作。
除了職業取向的困惑外，不受重視以及大量事務性的工作也是不少HR所困惑的，在此，提醒HR新人注意：人力資源管理的價值在於服務，對於HR新人無可避免的需要天天做雜事，包括一些行政事務，沒有工夫研究策略性質、流程性質的東西。
尤其是一些不足百人的小型公司，人事、行政都是合而為一的，不少HR為這種制度安排不滿，認為這是HR發展滯後的表現，其實在國內外最先進的公司，如聯想、Google， HR也涉及大量事務性工作的，畢竟為員工創造好的工作環境、打造和諧的員工關係這也是HR份內的事情，所以説真正的HR工作就是給人搭台。
對此，HR經理人要有一個良好的心態和充分的心理準備。當然HR的價值是不僅僅限於這些行政事務的，這在後文的“人力資源工作的三個階段中”有更為詳細的闡述。
2、HR的價值觀：成就感源於讓別人更卓越
人力資源領域裏面更多體現的不是個人英雄主義，而是要跟業務部門密切合作。就像演電視劇，業務部門才是演員，所有的成就都是由他們呈現的，HR只是幕後工作者，就像編導，節目編得再好，收視率再高，但別人往往並不知道編導是誰。那麼在這種幕後英雄式的狀態下，如何來體現HR的價值，激勵HR繼續做下去呢?
我們説，HR需要時刻調整好心態，不應該有過強的功利性，其工作的着眼點是讓別人更卓越，否則總覺得自己的功勞被忽視，自己的價值得不到立竿見影的直觀體現，這就與HR工作的性質相背了。
這也提醒HR經理，不要總抱怨老闆不信任自己、不重視HR工作，而是首先在現有資源條件下真正做出讓老闆、經理和員工覺得值得重視的事來，到那時別人便會自動地重視你了，這是一個螺旋式的上升過程。
HR要清晰的意識到人力資源部不是一個直接創造利潤的部門，它是一個服務支持體系，也就是説HR要透過服務來提升自身的價值，這與銷售、生產等直接創造利潤的部門是不一樣的。那麼怎樣才能不斷地提升人力資源服務的質量呢?
這需要分清服務對象是誰，那就是員工和老闆。員工關注個人發展，老闆關注企業績效提升，所以，HR就要通過讓員工取得個人成就，進而讓公司整體績效得到提升，來體現自身的價值。那麼HR又怎樣同時代表員工和老闆的利益，服務於他們呢?我認為這就要善於“借力打力”。
通過不斷收集員工和老闆的意見，把他們最關注的問題通過數據分析出來，瞭解誰需要做什麼，這就是“借力”。比如做培訓，一定要進行培訓需求調查，否則培訓將很難滿足工作的真正需要。
另外，既知其然還要知其所以然，也就是要知道為什麼做以及怎樣去做，這就是“打力”。比如要知道薪酬管理不僅是預算人力成本、計算髮放工資，更重要的是通過薪酬保留和激勵員工，這才是薪酬管理的真正價值。
人力資源工作如果做得好，至少應體現在兩個方面：首先是整個公司員工的精神面貌和工作氛圍會有很好的改觀;其次是表現出很強的團隊戰鬥力，發揮出一個組織的力量，而不是某個人的力量。這樣，整個組織的面貌、戰鬥力、內部有序性和條理性都會不一樣，從而把組織的功能發揮到極致。
HR要審視自己的價值觀，或許公司最重視的是銷售或者研發從而在某種程度上忽視了人的價值，但HR自己一定要認識到企業發展中人的價值及人性化管理的重要性，要在內心深處提高對“人”的尊重程度，主動增強做“人”的工作的興趣。
3、人力資源工作的三個階段
人力資源工作的發展可以明確地分為三個階段：
第一個階段是被動地提供服務，剛剛踏入HR門檻的人，所做的服務大多是被動的，領導讓幹啥就幹啥;
第二個階段是關注於提高自己的技術和專業性;
第三個階段則是成為業務部門的戰略伙伴，這包括參加業務部門的例會、共同分析業務問題等，HR不能關起門來自己做。
而這三個階段是相輔相成的，戰略合作伙伴地位的實現，要靠對人力資源專業知識與方法的熟練掌握，要靠為業務部門提供的越來越優質的服務。
這種由被動到主動的服務改善，將為企業帶來更多的效益。美國的一個研究顯示，企業約94%的效益提升來源於系統和流程的改善，只有約6%是源於個人的績效改善。所以，企業要想獲得更多的效益，關鍵是要分析妨礙績效提升問題的原因，然後通過流程和系統來改善績效。
人力資源的績效改善關鍵在於跟人力資源相關的公司戰略、系統和流程以及技術應用。HR方面的技術應用有很多，比如用於人才選拔的心理測評、360度評估等等。
這些技術在業務部門的應用能增加其對人力資源的支持程度，比如某個部門主管之前對人力資源管理的認識比較少，認為就是招人、發工資，後來一份針對他部門新員工的專業人力資源測評報告，讓他深刻認識到要建立一個團隊需要不同潛質與特點的人，而人力資源測評能夠讓他辨別出不同人的特質，這對於管理團隊具有非常重要的作用，並由此徹底改變了他對人力資源部的印象。
不過，人力資源管理工作並不只是一個越來越專業化的工作，同時更需要越來越與公司的主營業務結合起來才行。如果HR每次都能抽出時間參加業務部門的例會，就會發現HR的價值會有不同層面的體現。
