重慶市人力資源管理方法是什麼

人力資源是很多企業都會關注的內容，然而大部分的企業不清楚如何管理人力資源。下面為您精心推薦了人力資源管理技巧，希望對您有所幫助。

一、“抽屜式”管理

在現代管理中，它也叫做“職務分析”。“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公室的抽屜裏，都有一個明確的職務工作規範，在管理工作中，既不能有職無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行“抽屜式”管理猶如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組;第二步，正確處理企業內部集權與分權關係;第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限範圍;第四步，編寫“職務説明”、“職務規格”，制定出對每個職務工作的要求準則;第五步，必須考慮到考核制度與獎罰制度相結合。

二、“危機式”管理

美國企業界認為，如果以為經營者不能很好的與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那麼他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉•偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去五名傾向於循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由於忽視產品質量、成本上升、導致失去用户的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用户時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三、“一分鐘”管理

目前，西方許多企業紛紛採用“一分鐘”管理法則，並取得了顯著的成效。具體內容：一分鐘目標、一分鐘讚美及一分鐘懲罰。

“一分鐘目標”就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確的記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個子內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便於每個人明確認識自己為何而幹，如何去幹，並且據此定期檢查自己的工作。

“一分鐘讚美”，就是人力資源激勵。具體做法是企業的就是人力資源激勵。具體做法是企業的的經理花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以讚美。這樣可以促使每位員工明確自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

“一分鐘懲罰”，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然後提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂於接受批評，感到愧疚，並注意避免同樣錯誤的發生。

“一分鐘”管理法則妙就妙在他大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。

四、“和攏式”管理

“和攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創作整體和個體的高度和諧。

具體特點是：(1)既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。(2)自我組織性。放手讓下手作決策，自己管理自己。(3)波動性。現代管理必須實行靈活經營策略，在波動中產生進步和革新。(4)相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。(5)個體分散和整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。(6)韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

人力資源管理是相對與傳統事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰略性職能，促進對戰略人力資源管理的本質性認識，建立戰略人力資源管理的方法。相對於傳統人力資源管理而言，戰略人力資源管理的方法涉及到對“什麼是戰略”和“什麼是戰略人力資源”的界定。雖然，多數的學者已經認識到現代人力資源管理的重要性，但對於“戰略”和 “戰略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰略”的定義多種多樣，一些學者認為戰略就是一種關係，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關係。另一些學者認為，戰略就是適應性，即人力資源管理與組織戰略之間的適應性。關於戰略的另一個難點是如何衡量戰略，大多數學者和他們的文獻，都傾向於用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關於戰略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環境變動與戰略調整之間的關係。

因為對戰略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：

(1)關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業財務行為的影響。

(2)關注企業或組織在所處競爭性環境中採用的戰略選擇以及這些戰略選擇在企業人力資源管理中的運用。

(3)考察企業戰略與企業人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業業績有着深刻的影響。

在上述三種方法中，第一種方法為多數學者所接受，包括德萊利(Delaney)、萊文(Lewin)、奧斯特曼 (0sterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德維克和凱培利等人。他們認為，戰略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰略人力資源管理的實踐範圍，並保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰略需求緊密相連，同時保證戰略導向的一致性。

休斯里德(Huselid)提出了被認為具有某種“通用性”的戰略人力資源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer)提出16項人力資源管理工作。德萊利(Ddaney)確定了7項戰略性人力資源管理工作：內部職業機會、正規培訓系統、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻採用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數學者認為權變性的觀點更適合於戰略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業戰略匹配與否是直接影響企業經營績效的一個關鍵因素。

但上述這些方法都存在許多相同的侷限性，對於許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合?是否存在最有效的人力資源管理系統的“理想模型”?怎樣界定“戰略人力資源”範疇?怎樣建立人力資源管理與企業發展戰略的匹配機制?等等。因此，多數學者認為戰略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續深入研究才能充分發揮人力資源管理的戰略性作用。

第一部分人事異動篇

一、招聘

1.1根據部門人員編制，在定編崗位空缺時，部門經理在確認無內部調職可能性後，向綜合部提交招聘需求。附該崗位的崗位職責、考核辦法以及需要招聘的級別、筆試題目。按下列流程進行開展招聘工作：

(1)綜合部在招聘網站上發佈招聘需求，並組織筆試、面試。

(2)人力資源部初步篩選初步合格者，由用人部門(單位)進行面試，完成必要的測試，按崗位要求進行評估，對符合條件的應聘者進行定級。

(3)綜合部對測試合格者做背景調查。

(4)綜合部將潛在入職人員報總經理審批。

(5)綜合部通知合格者入職。

1.2如屬於定編外的招聘需求，須由部門經理報總經理審批，總經理轉綜合部辦理。

1.3如用人部門經理髮現有內部符合需求者，按內部調動辦理。

1.4屬下列情況之一的，不得聘用：

(1)受聘於其他單位，尚未解除勞動關係(借聘人員除外);

(2)與崗位要求專業不對口且工作經驗也與崗位不匹配;

(3)在學歷、經歷、年齡、婚姻狀況、身體狀況等方面有隱瞞、欺騙行為;

(4)有急、慢性傳染病或其它嚴重疾病，醫生認為影響正常工作的。

二、入職

入職手續在綜合部辦理，新員工須提供以下資料：

(1)個人身份證原件;

(2)工商銀行卡原件;

(3)國家認可的學歷、學位證書原件;

(4)近期1寸免冠彩色照片5張及電子版;

(5)最近工作單位離職證明原件，加蓋單位鮮章;

(6)個人職稱、上崗證、英語等級等資格證書，業界認可的認證證書。

(7)社保卡原件;如無社保卡，提交一寸藍底數碼照片兩張,社保卡製作費25元;

(8)半年內本地市級醫院體檢表(須在入職當日提交，未提交不予辦理入職)。

三、入職培訓

入職後，綜合部和業務部門應按照培訓要求，完成對員工的入職培訓。

具體要求見培訓管理部分。

四、試用期考核

3.1試用期考核每月進行一次，包括公司基礎知識考核、部門工作考核和綜合評價考核。

(1)公司基礎知識考核由綜合部負責，每月底組織一次考試，考試成績由綜合部存檔。

(2)部門工作考核由部門經理負責，包括工作能力考核、工作量考核和工作進度考核。每月底部門經理填寫《試用期員工工作考核表》，交綜合部存檔。

(3)綜合評價考核由綜合部指定業務關聯人，每月填寫《試用期員工綜合評價表》，由綜合部存檔。如技術員工，可以指定與其工作相關的`項目經理、項目組成員填寫。

3.2試用期間請假的影響

(1)新員工如在試用期內請假超過5天，則轉正時間將會被順延相應請假天數;

(2)若請假超過半個月，則作自動離職處理。

五、轉正

4.1轉正流程

試用期滿前一週，由綜合部啟動員工轉正流程，按下述流程辦理。

綜合部郵件通知員工→員工填寫《轉正申請表》→綜合部初審，附所有月考核表→直接上級審批→總經理審批→綜合部辦理→綜合部郵件通知干係人。

特殊崗位的轉正考核有特別要求的，按具體要求辦理。

4.2轉正崗位職責

員工轉正當日，直接上級應書面告知該員工的崗位職責和考核辦法，並報備綜合部。

六、內部調動

5.1定義

內部調動是指因工作需要，在公司內部產生的崗位調動或輪換。

內部調動分為如下兩種情況：跨部門崗位調動，部門內崗位調動。

5.2跨部門崗位調動(只變更部門，不調整職級)

(1)員工填寫《崗位調整申請表》

(2)部門經理批准

(3)接收部門經理批准

(4)總經理批准

(5)綜合部辦理

5.3部門內崗位調動(調整職級)

(1)員工填寫《崗位調整申請表》

(2)部門經理批准

(3)綜合部根據員工檔案和新崗位的職級要求，出具評估意見

(4)總經理批准

(5)綜合部辦理

七、晉升管理

6.1當公司出現職位空缺時，綜合部須及時公佈該職位的晉升標準及任職資格等要求，符合條件的員工提交書面晉升申請，部門經理審核後，由綜合部組織進行考核評估。

八、薪酬管理

員工薪酬管理按照職級管理體系的要求進行，詳見《職級管理篇》。

九、辭職

8.1員工在試用期間辭職，需提前一週提出書面申請。

8.2合同期內，副總經理以上辭職，需提前三個月提出書面申請;部門經理級以上辭職，需提前兩個月提出書面申請;主管級和一般員工，需提前一個月提出書面申請。經直接上級評估，如該職位目前無人能接任，則需招聘到替代者並完成交接後方可批准。在項目組工作的，應在項目下一個里程碑後完成後，方可離職。

8.3合同期內，未經批准或未辦理離職手續而擅自離職的，視為自動離職。

十、合同期滿離職

9.1合同期滿，員工不再與公司續簽合同，應提前與8.2項等同的時間通知直接上級，以便其安排人員接手或招聘接替人員。

9.2公司不與員工續簽，其直接上級應至少提前與8.2項等同的時間通知員工，以便有較為充分的時間找工作。

十一、辭退(含勸退)

10.1員工在試用期內被證明不符合錄用條件的，公司予以辭退，提前一週通知員工。

10.2員工有下列情形之一，公司可以解除勞動合同：

(1)員工患病或非因工負傷，醫療期滿後不能從事原工作，也不能從事由公司另行安排的工作的;

(2)員工不能勝任工作，經過培訓或調整工作崗位，仍不能勝任工作的;

(3)勞動合同訂立所依據的客觀情況發生重大變化，致使原勞動合同無法履行，經雙方協商不能就變更勞動合同達成一致協議的;

(4)公司因經營機構調整或變更經營方向而裁員的。

10.3公司予以辭退(勸退)的，經部門經理、綜合部經理、總經理批准後，由部門經理提前一個月通知員工。

十二、除名、開除

11.1員工有下列情形之一，公司予以除名

(1)嚴重違反勞動紀律或公司規章制度的;

(2)嚴重失職、營私舞弊、對公司利益造成重大損害的;

(3)被依法追究刑事責任的。

11.2對符合上述情形的員工，經部門經理、綜合部經理、總經理批准後，由綜合部辦理。

十三、離職手續辦理

12.1離職前需辦理以下手續

(1)完成部門經理、項目組安排的所有工作;

(2)辦理工作交接手續，填寫《員工離職交接清單》;

(3)結算工資、借款、報銷等財務手續;

(4)註銷OA、郵箱、禪道、文檔管理等系統賬號;

(5)檢查與公司簽訂的其他合同(協議)，按約定辦理;

(6)歸還辦公電腦、有關資料、文件、證件、辦公用品、員工手冊、出入證等物品。

12.2離職事項全部辦理完畢後，方可辦理下述事宜

(1)綜合部開具《離職證明》;

(2)離職員工的工資、報銷在次月10日統一結清;

(3)離職員工的社保在次月辦理減少，離職後發生的費用由員工個人承擔(含公司繳納部分)。