公司人才培養方案
為了確定工作或事情順利開展，通常會被要求事先制定方案，方案可以對一個行動明確一個大概的方向。方案應該怎麼制定呢？下面是小編為大家整理的公司人才培養方案，供大家參考借鑑，希望可以幫助到有需要的朋友。
公司人才培養方案1
健全完善青年人才發現、培養、管理和激勵機制，建立更加有利於青年成長、滿足企業事業需要、符合企業發展規律的人才培養體系。努力培育具有一流職業素養、一流業務技能、一流工作作風、一流崗位業績的青年人才隊伍。
通過該體系的建立，公司將進一步明確不同序列青年人才的發展路徑，並以職業發展路徑為基礎制定企業崗位能力管理體系。在此基礎之上，建立合理使用的人才識別體系，並給予不同層次的人員相應的培養機會，通過科學適用的體系流程及豐富多樣的培訓課程，充分利用內部聚集的資源，解決公司核心人才的差距問題，為企業發展戰略，提供強有力的人力資源保障支持。
二、公司青年人才培養管理體系
一、 基本制度與體系
（一）管理組織 青年人才培養管理體系的管理組織包含一個決策機構，和一個實施機構。青年人才培養決策機構是人事委員會，由公司領導、人力資源部人員、其他相關人員構成。青年人才培養實施機構是人力資源部培訓站，負責青年人才培養工作全面實施。
（二）青年人才的標準
1. 青年管理人才
從事黨政、生產經營管理工作，年齡在35週歲（含35週歲）以下；本科及以上學歷、工作5年以上、中級職稱或中級職業資格證書；獲得青年管理能手、或優秀管理成果獎、或具有獲得推廣實施的科學管理方法實踐；具有紮實的專業知識、有創新和實踐能力、有培養和發展潛力的員工。
2. 青年技術人才
從事科技研究、技術服務、產品生產工作，年齡在35週歲（含35週歲）以下；大專及以上學歷、中級職稱；工作業績突出的員工。
3. 青年技能人才
從事技能操作工作，年齡在35週歲（含35週歲）以下；高級工資格證書或被評為總公司高技能人才；工作業績突出的員工。
（三）青年員工的職業發展路徑
1. 青年管理人才職業發展路徑
見習→科員→主辦→主管→崗位經理→部門經理→更高
2. 青年技術人才職業發展路徑
畢業生→見習→技術員→助理工程師→工程師→資深工程師→更高
3. 青年技能人才職業發展路徑
畢業生→初級工→中級工→高級工→技師→高級技師→更高
三、公司的崗位能力管理體系
在確定了公司的職業發展路徑後，以此為基礎制定崗位能力管理體系。該體系主要包括三個方面，通用素質、專有能力、崗位技能。通用素質和專有能力，主要是體現戰略目標及業務發展對員工核心素質能力的整體要求；崗位技能則是要體現專業特點及職責分配對員工履行日常工作的具體要求。
四、 人才識別與篩選
識別於篩選青年人才，首先要建立公司關鍵崗位繼任計劃，以其名單作為青年人才識別的基礎，然後運用崗位能力管理體系對名單內的員工進行潛力評價，接着按照崗位序列的不同，結合能力評價與業績評價兩個維度建立九宮格，篩選出本序列的業績與能力均表現優秀的青年人才作為培養的重點對象。
五、 人才培養與培訓
（一）各階段青年人才培養重點
****年-****年入職青年員工為精英型培養，這些青年員工進入公司已經5年以上，對公司及行業均一定的認知，對於這個層次人員的培養，應注重綜合能力與素質的提高，通過培訓使他們早日成為青年管理人才、青年技術人才以及青年技能人才。
****年-****年入職青年員工為大眾化培養，這些青年員工進入公司基本不滿3年，由於煤炭行業的工藝流程複雜的特性，因此對於****-****年入職的青年員工的培養，應該以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中儘快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點。
（二）青年人才培養導師制
1. 導師制的原則
“導師制”是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但有發展潛力的員工建立的支持性關係。
2. 在確定了內部導師後，將導師按照級別劃分，並建立相應的導師庫。
3. 指導內容 導師為學員制定年度培養計劃是導師制得以順利開展的前提條件，但是不同級別的導師、不同層次的學員在制定年度培養計劃的過程中側重點所不同。
（三）青年人才培養的形式
在建立導師制的基礎上，採用多種形式進行青年人才的培養。
1. 青年管理人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。
崗位輪換：按照公司《崗位輪換管理辦法》由人力資源部安排輪崗，拓展其專業廣度。後備管理幹部的崗位輪換所涉及的崗位應儘可能多的包含整個管理流程的工作環節，通過這些崗位的輪換可以使後備管理幹部充分掌握整個工作流程的運轉模式，更好的管理全局。
列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。
高校管理課程：積極聯繫高校聯辦的管理課程，提高理論知識高度。
2. 青年技術人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓
崗位輪換：後備技術骨幹的崗位輪換應選擇工作流程縱向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換，可以使後備技術骨幹進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，對今後技術水平的提高確定方向。
挑戰性項目小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，並以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據不同的序列成立相應的項目小組。然後由各個小組選擇自己的課題，管理幹部課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優化等；技術骨幹課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進措施等；崗位能手課題可包括，生產流程的改進建議、生產操作的改進方案、產線漏洞的改進建議等。然後個小組根據自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最後在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，並向領導做出彙報。企業會根據不同的小組課題，為小組選派指定的導師，導師全過程指導課題小組直至完成課題成果。
3. 青年技能人才的培養形式：
日常培訓：按照建立的崗位能力體系評估結果進行日常的課程培訓。
崗位輪換：崗位能手的崗位輪換應選擇工作流程橫向延伸的相關崗位，通過在這些崗位上的輪換可以使後備崗位能手更加清楚整個生產流程，為進一步提高各個環節的工作質量奠定基礎。
公司人才培養方案2
§1、總則
第一條目的
建立和完善公司人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發計劃，合理地挖掘、開發、培養公司戰略後備人才隊伍，建立我們公司的人才梯隊，為公司的可持續發展提供智力資本支持。
第二條原則
堅持“內部培養為主，外部培養為輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。
第三條人才培養目標
公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。
第四條人才培養組織體系
公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部和各項目組作為人才培養的基地負責人才培養對象的初步甄選和人才培養計劃的具體實施，人力資源部作為公司人才培養的組織協調部門負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、培養對象的確定和培養計劃的統籌安排。
第五條主要內容
本管理辦法由以下幾個方面組成：戰略人才培養體系的構成、戰略人才的甄選、戰略人才培養模式、戰略人才的培養方法、戰略人才的淘汰與晉升。
§2、戰略人才培養體系的構成
公司戰略人才培養體系由“雛鷹計劃”、“飛鷹計劃”和“精鷹計劃”和“雄鷹計劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。
第六條“雛鷹計劃”
該計劃旨在通過對有上進心、樂於學習、積極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成為成長為部門技術骨幹、業務骨幹。
第七條“飛鷹計劃”
該計劃旨在通過對公司現有的有兩年以上工作經驗的、有進一步培養潛質的普通員工進行培養，使其逐步成長為各職能部門的負責人。
第八條“精鷹”計劃
該計劃旨在通過對公司有進一步培養潛質的中層管理幹部進行培養，使其逐步成長為公司能夠獨當一面的人才，為公司副總、總監一級的崗位儲備人才。
第九條“雄鷹計劃”
該計劃旨在對通過對現有高級管理人員和技術領軍人物的培養，使其逐步成長為全面的人才，為公司今後的戰略擴張作好準備。
通過上述四個計劃，逐步將培養對象培養成為關鍵崗位繼任者和公司後備人才。關鍵崗位主要指公司根據當前或根據未來發展所需要的一些重要中級和高級崗位。後備人才主要是指公司為因應未來發展變化而儲備的一些可替代公司某些中、高級崗位的具有培養潛質的人才。
§3、戰略人才的甄選
第十條目的
通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。
第十一條甄選條件
進入戰略人才培養隊伍的員工必須能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。
第十二條甄選工具
1、《戰略人才推薦表》（見附件一）
2、《職業錨（職業傾向）自我評價測試問卷》（見附件二）
3、《管理人員能力評價表》（見附件三）
4、職業滿意度測試（見附件四）
5、《霍蘭德職業傾向測驗量表》（見附件五）
第十三條甄選程序
對於公司戰略人才，首先由人力資源部根據甄選條件和甄選工具提候選人員名單，然後由總經理確認戰略人才庫入選人員名單。
§4、戰略人才的培養模式
為了適應不同崗位的'需要，結合員工的職業生涯發展規劃，公司對戰略人才採用下列兩種培養模式：
第十四條複合型經營管理人才培養模式
對於複合型經營管理人才，公司採取寬口徑培養模式，即採用：輪崗工作（不同系統）+掛職鍛鍊（不同部門）+新項目工作+繼續教育多種培養方式相結合的方式進行培養。
第十五條業務/管理型專才培養模式
對於業務/管理型專才，強調又紅又專，在業務線和管理線上深度培養。公司採取線**叉培養模式，即採用：業務或專業領域內輪崗+項目工作+繼續教育+內部指導人培養等多種培養方式進行培養。
§5、戰略人才的培養方法
為了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入戰略人才培養計劃的各級人員採用不同的培養方式。
第一部分：對於列入“雛鷹計劃”的人員
對於列入“雛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十六條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“雛鷹計劃”的人員進行培養。
第十七條在職培訓
凡列入公司“雛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不在作為公司戰略人才進行培養。
第十八條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不在作為公司戰略人才進行培養。
第二部分：對於列入“飛鷹計劃”的人員
對於列入“飛鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第十九條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“飛鷹計劃”的人員進行培養。
第二十條崗位輪換
1、輪崗目的：由於飛鷹計劃主要在於培養中層管理人員，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉部門內部不同崗位的主要職責和不同崗位間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍：本部門內部不同崗位間的輪換。
4、輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月和六個月，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門內部人員的輪崗需由部門經理審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門內部輪崗的人員仍由部門經理對其日常工作進行管理。
第二十一條內部培訓
凡列入公司“飛鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十二條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“飛鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三部分：對於列入“精鷹計劃”的人員
對於列入“精鷹計劃”的後備人員可以採取內部導師、崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第二十三條內部導師
根據公司《內部導師手冊》及公司《內部導師管理制度》，對列入“精鷹計劃”的人員進行培養。
第二十四條崗位輪換
1、輪崗目的：由於精鷹計劃主要在於培養高層管理人員和技術拔尖人才、銷售拔尖人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十五條內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才，根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十六條內部培訓
凡列入公司“精鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第二十七條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“精鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
第四部分：對於列入“雄鷹計劃”的人員
對於列入“雄鷹計劃”的後備人員可以採取崗位輪換、內部培訓師、在職培訓、外部培訓等方法進行培養。具體內容如下：
第二十八條崗位輪換
1、輪崗目的：由於雄鷹計劃主要為公司培養分公司總經理級或副總經理（公司運營副總經理、營銷副總經理、工程副總經理）人才，所以其崗位輪換的目的主要是使其能夠熟悉公司不同部門主要職責和不同部門間的配合情況。運營副總經理主管財務部、綜合部、報建部、成本部、營銷副總經理主管銷售和策劃、工程副總經理主管工程部、監理部、招標部，針對上述主管區域不同將有針對性的培訓。
2、輪崗前提：輪崗人員必須勝任本職工作。
3、輪崗範圍：公司不同部門間的輪換。
4、輪崗週期：輪崗週期原則上分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。
5、輪崗審批：部門間的輪崗需由主管副總審批，公司人力資源部備案。
6、輪崗人員的管理：部門間輪崗的人員由新任職部門的主管領導對其日常工作進行管理。
第二十九條內部培訓師
為了滿足公司高級崗位所必須的溝通能力、表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才，必須根據公司《內部培訓師管理制度》，報名參加內部培訓師，並完成相應的工作。凡不報名參加內部培訓師或未能完成《內部培訓師管理制度》規定工作的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十條內部培訓
凡列入公司“雄鷹計劃”的公司戰略人才的員工必須按公司《培訓積分管理制度》完成必須的積分。規定期限內沒有積滿培訓積分的將不再作為公司戰略人才進行培養。
第三十一條外部培訓
根據公司《培訓管理制度》，凡列入公司“雄鷹計劃”的戰略人才可以參加公司付費的外部長短期培訓，但必須與公司簽訂相應的培訓協議，凡拒不簽署培訓協議的，公司將不再作為公司戰略人才進行培養。
§6戰略管理人才的淘汰與晉升
第三十二條目的
為了保證公司戰略人才培養規劃的有效實施，促進公司戰略人才積極進取的精神，公司戰略人才將實行動態管理，每半年和公司其它管理制度相結合進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸收新的優秀人才加入。
第三十三條淘汰
經過績效考核，不能勝任現有工作崗位的，由主管領導建議，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作為公司戰略人才進行培養。
在培養過程中，未能達到本制度第十八條、第二十二條、第二十八條和第三十二條規定和公司簽訂培訓協議的，或未能達到本制度第二十六條和第三十規定不報名參加內部培訓師的，經人力資源部確認不再作為公司戰略人才培養。
凡淘汰出公司戰略人才培養計劃的人員，仍有機會再次進入公司戰略人才培養計劃，但第二次被淘汰的人員將失去再次進入公司戰略人才培養計劃的資格。
公司將根據《培訓評估管理辦法》對各層次戰略人才的培養工作進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出戰略人才管理庫。
第三十四條晉升
當公司出現崗位空缺時，將優先從公司戰略人才庫中選拔適合人選，戰略人才庫中沒有合適人選的，再考慮從公司外部引入適合人才。
§7附則
第三十五條本管理辦法的擬訂和修改由公司人力資源部負責，報公司批准後執行。
第三十六條本管理辦法由人力資源部負責解釋。
第三十七條本管理辦法自公佈之日起執行。
公司人才培養方案3
公司“十一五”期間人才培養的總體目標是：堅持終身學習、全員培訓的思路，通過構建符合公司實際的現代教育培訓體系，建立健全符合人才成長規律的激勵約束機制，形成分層次、分類別、多渠道、大規模的人才培養新格局，培養和造就一支政治素質好、經營業績好、團結協作好、作風形象好、富有創新精神，能夠防範經營風險、應對複雜局面的經營人才隊伍;一支職業素養好、市場意識強、熟悉電網企業經營管理業務、堅持並實踐公司發展戰略、執行力強的管理人才隊伍;一支理論紮實、作風嚴謹、具有技術創新和科技攻關能力的技術人才隊伍;一支愛崗敬業、技能精湛、勇於實踐、一專多能、作風過硬的技能人才隊伍。
1、員工素質提升計劃。到20xx年底，公司系統員工隊伍具有本科及以上學歷員工的比例達到25%，人才密度達到0.80。企業經營者、管理人員、技術人員具有本科及以上學歷的比例分別達到20xx公司人才培養方案、50%和55%以上全員培訓率達到95%以上，各類員工的思想道德素養、業務水平和創新能力明顯提高，崗位適應性明顯增強。
2、“1551”優秀人才培養計劃。加大各類優秀人才培養力度，公司培養選拔100名優秀經營人才、500名優秀管理人才、500名優秀技術人才和1000名優技能人才。
3、創新型高精尖科技人才培養計劃。在支撐電網建設與發展、提高電網運行控制水平和推進電網技術升級等重點技術領域，重點培養2-3名後備院士人才，培養300名創新型優秀拔尖人才，新增國家級專家150人，公司系統進入國家級人才庫的專家力爭達到300人以上，形成以院士和知名專家為核心的創新性高精尖科技人才隊伍。
4、緊缺人才培養計劃。加大引進和培養公司緊缺專家人才的力度，5年內引進和培養500名金融、保險、法律和財務等高級專業人才，滿足公司業務拓展的需求。
5、特高壓電網專項人才培養計劃。根據特高壓電網工程建設的要求，加強特高壓科技人才的培養，5年內滾動培養20xx名能夠承擔特高壓電網技術研究、設計、建設、生產運行、維護和管理等專業人才。
6、西部電力企業優秀青年人才培養計劃。每年從西北五省和西藏公司選拔40名有培養前途的青年管理和技術人才，進行鍼對性的集中強化培訓，並對口派遣到東部發達電力企業實踐鍛鍊。加大對西藏公司人才幫扶力度，每年選派10名優秀技術和技能人才進藏擔任培訓師，開展對口培訓，為西藏公司培養技術和技能人才。
7、學習型班組建設計劃。以開展“愛心活動”、實施“平安工程”為載體，積極培育國家電網文化，建設學習型班組;加強基層班組建設，大力促進在崗學習和現場培訓，開展公司系統所有班組長的輪訓工作。
8、農電工素質能力提升計劃。加大農電工培訓力度，全面提高農電工基本素質和工作能力，開展對所有農電所長的輪訓工作。到20xx年底，農電工持證上崗率達到100%。
公司人才培養方案4
一、 資格條件
(一)認同寶源企業文化和歷史使命，為人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，愛崗敬業。
(二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善於接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
(三)具有較強的溝通和語言表達能力。
(四)在寶源工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
(五)大專(含)以上學歷，35歲(含)以下，在集團工作1年(含)以上。
二、後備人才的申報與選拔程序
各部門、各基地於每年的6月及12月上報本部門的後備人才名單。綜合管理部根據各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核，篩選，確定人選，進入後備人才庫。
(一)申報
申報人填寫《後備人才申報表》(附後)，通過以下方式上報綜合管理部：
1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦，並將申報表報綜合管理部。
2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦，直接將申報表報公司綜合管理部。
3、公司提名。
二 選拔入庫
綜合管理部對申報材料進行初審後，通知申報人蔘加選拔測試。通過測試者正式進入後備人才庫，並開展培養工作。 選拔考核主要包括以下4輪，每輪考核設定基準分，未達到基準分者即淘汰。達到基準分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留，最後成績為各輪成績加權平均。
1、專業英語水平測試： 主要包括英語筆試和英語口試。
2、價值觀念及綜合素質測試： 主要包括職業傾向測試、個性特徵測試、智力測試或寫作。
3、業務知識測試：
4、面試： 由公司領導、綜合管理部領導及相關部門人員組成面試小組進行面試，採取一對一交談或無領導小組討論形式，側重思維、表達能力的測試。
三、後備人才的培養
後備人才的培養有基礎培訓、輪崗實習、內部兼職和掛職鍛鍊四種方式。
一基礎培訓
1、培養主題：企業文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。
2、培養方式：參加集團或公司統一組織的企業文化、管理知識、溝通技巧等培訓;參加公司安排的外部培訓。
3、培養目標：使後備人才熟悉業務知識、管理工具、管理方法等。
二輪崗學習
1、培養主題：業務流程、實際技能的掌握和應用
2、培養方式：將後備人才安排到各部門進行工作學習，瞭解該部門實際情況。重點了解各崗位業務知識、工作流程、相關規章制度等內容。輪崗週期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結束，後備人才需在一個月內上交輪崗實習報告，報告應注重實效，達到分析現狀、解決問題、優化管理的目的。考核報告由該部門經理初評打分、綜合管理部經理複核評分，兩者按6：4比例權重後得出實習報告最終成績。實習報告成績將作為輪崗實習工作的主要考核依據。
三內部兼職
培養主題：增強對各部門工作的認識和了解，提升員工 綜合素質和能力。 培養方式：兼職人員以學習、調研、協助為職責，參與 兼職部門具體業務的運作過程，提出相關意見和建議，並承擔相關工作，在兼職業務上接受兼職部門領導管理。
四掛職鍛鍊
1、培養主題：綜合技能的全面鍛鍊和提升
2、培養方式：將後備人才安排到各部門相應崗位上掛職，由綜合管理部審批發文。掛職的時間不應低於10個月。 掛職鍛鍊的崗位編制做為臨時編制，僅用於培養後備人才，不作為公司正式的編制。
四、後備人才的考核、淘汰、出庫、任用及後續跟蹤
一 後備人才考核
1.後備人才考核、淘汰週期為2年。
2.考核包括培訓考核、崗位考核、能力測試3大部分。
其中：培訓考核指每次培訓結束後，由培訓組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等)，對培訓結果給予評價。 崗位考核指每半年由後備人才所在部門對其進行績效考核，對後備人才的工作情況進行評價。 能力測試指檢查兩年內後備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學位。
二 後備人才淘汰 有以下情況者，經公司領導審批後，從後備人才庫中淘汰：
1.崗位考核成績連續兩年處於所在部門50%排名以下者;
2.能力測試不合格者(兩年內未完成自學內容者);
3.培訓表現不合格者(未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考核成績兩次以上不合格者);
4.違背誠信承諾書內容，或在工作中及公司組織的各類活動中，行為方式與寶源集團倡導的企業文化理念不符者。
三 後備人才出庫及任用
1.後備人才在培養過程中或培養結束後，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由綜合管理部統一調配，兼職培訓、輪崗學習或掛職鍛鍊。經考核合格，成為公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命後，視為正式出庫。2年內未任命的後備幹部自動出庫。
2.後備人才出庫後，納入各公司的正常管理程序。
3.後備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的後備人才，實現人才滾動培養。
五、相關説明
一 後備人才入庫後，其原人事關係不變動。
二 後備人才入庫後，由綜合管理部根據培養方案，安排其參加培訓、考核或者掛職鍛鍊等。
三 為了做好後備人才的選拔和培養工作，各部門需提高對此項工作的重視程度，參照選拔條件，積極、慎重地推薦後備人才候選人;對於申報或入選後備人才庫的員工，所在部門要在日常工作中給予大力支持，公司將後備人才的培養工作，作為對該部門第一負責人考核的指標之一。
四 參加崗位鍛鍊的後備人才薪資待遇參照其輪崗崗位值執行，由鍛鍊所在部門考核;後備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。
公司人才培養方案5
為創建有利於青年員工成長的良好環境，加快公司青年人才的培養，建立一支職業素養一流、業務技能一流、工作作風一流、崗位業績一流的青年人才隊伍，按照**公司《關於加強青年人才培養的指導意見》的要求，制定本方案。
一、青年人才培養組織機構
（一）公司成立青年人才培養領導小組（以下簡稱“領導小組”）。
組長：成員：領導小組職責：
1、討論決定有關青年人才培養方案、專項獎勵基金的確定等重大事項；
2、對各部門的青年人才培養工作進行督導；
3、對有關青年員工成長程度的考核測評的結果給予審核並提出建議；
4、對青年人才培養的激勵機制的落實給予審核；
5、提出對培養負責人的考核的意見和建議；
（二）青年人才培養管理辦公室
領導小組下設青年人才培養管理辦公室，辦公室設在人力資源部，主任由人力資源部主任，成員為各部門主任。 其職責為：
1、討論研究青年人才培養方案的制定，並具體實施；
2、研究確定培養對象，並明確各部門培養對象名單；
3、落實有關青年人才培養過程中的激勵措施；
4、對本部門青年員工的成長程度負有直接責任。
二、培養對象
公司所屬正式員工中，熱愛本職工作，遵守公司規章制度，具有較強的事業心和責任感，謙虛好學、工作勤奮、大專及以上學歷的35歲及以下青年員工。
三、培養目標及職業發展路徑
與**公司提出的“135技能提升工程”相一致。
（一）運行和熱控、繼保檢修專業的青年員工的培養目標及職業發展路徑
1、入職一年通過定向見習，具有本崗位一般技能水平；
2、見習期完畢後，再通過兩年的成長期培養，使青年員工的技能達到檢修專責工、運行主值崗位水平；
3、經過第四、第五年的成熟期培養後，青年員工的技能達到檢修班長、運行機組長水平。
（二）設備點檢專業青年員工的培養目標及職業發展路徑
1、入職一年通過定向見習，具有本崗位一般業務水平，即在師傅的指導下，可以完成一般的業務工作；
2、見習期完畢後，再通過兩年的成長期培養，達到獨立完成業務工作的能力，具備點檢員崗位資格；
3、經過第四、第五年的成熟期培養後，達到專業主管水平。
（三）職能部門青年員工的培養目標及職業發展路徑
1、入職一年通過定向見習，具有本崗位一般業務水平，即在師傅的指導下，可以完成一般的業務工作；
2、見習期完畢後，再通過兩年的成長期培養，達到獨立完成業務工作的能力，具備管理專責崗位資格；
3、經過第四、第五年的成熟期培養後，達到主任助理的工作水平。
四、培養的實施
（一）、各階段青年員工培養重點
****年以前入職的青年員工，已進入成熟期培養，他們對電力行業均有一定的認知，應注重綜合能力與素質的提高，通過各種形式培訓使他們早日成為各專業崗位的骨幹。
****年以後入職的青年員工，還處於見習期或成長期，應以掌握基本的崗位知識的培訓為主，使他們在日常授課及多種形式的培訓中儘快掌握管理的基本流程及特點、技術的基本原理及要素、生產的基本操作及要點，達到獨立工作的能力。
（二）青年人才培養導師制
1、導師制的原則
導師制是指企業中富有經驗的、有良好管理技能的資深管理者或技術專家，與新員工或經驗不足但具有發展潛力的員工建立的支持性關係。
2、導師庫
根據青年員工各培養期不同，建立包括三個層次的導師的導師庫。
3、指導內容
由相應的導師針對青年員工的見習期、成長期、成熟期為其制定包含相應內容的培訓計劃並實施。
（三）培養形式
1、在建立導師制的基礎上，根據青年員工工作部門和崗位不同，採取相應培訓方式進行青年人才培養。
（1）對在職能部門的青年員工的培養形式：
日常培訓：按照本崗職責通過每月參與技術問答等常規培訓進行日常的業務知識培訓。
崗位輪換：實行AB角制度，由本部門主任安排，一是在本部門內部平行崗位之間輪崗，拓展專業廣度；二是在做好本職工作的前提下，見習更高一級崗位工作，增加專業知識的深度。使青年員工首先充分掌握本部門範圍內工作流程及運轉模式。另外，如果條件允許，還可以由人力資源部安排青年員工至其他部門的崗位鍛鍊，更廣泛地拓展其知識面和能力範圍。
列席高層會議：列席必要的公司高層會議，提高其對公司運營的全面認識。
（2）對生產專業崗位的青年員工培養形式：
日常培訓：按照本崗職責要求進行日常的業務和技能知
識培訓，包括常規培訓、技術講課等。
崗位輪換：人力資源部提出建議，各生產部門安排，一是跨專業輪崗，拓展其專業廣度。二是選擇工作流程縱向延伸的相關崗位讓青年員工見習，使其進一步熟悉整個技術流程的銜接要點，為今後技術水平的提高確定方向。
職責擴大化：給予其更寬泛的職責範圍，提高其專業寬度。
崗位技能大賽：定期開展崗位技能大賽，通過比賽的參與提高其學習的主動性。
參與各項生產方案的制定和事故分析會：參與設備檢修及啟動、停運、安全穩定經濟運行方案的制定，參與運行事故分析會，提高其對公司生產系統的認知。
挑戰性項目小組：以公司面臨的技術難題為基礎成立項目攻關小組，並以解決問題為導向提供培訓課程。具體的實施流程是要先根據不同的青年員工成立相應的項目小組。然後由各個小組選擇自己的課題，管理類的課題可包括，管理問題解決方案撰寫、制度的編寫、流程的優化等；生產專業的課題可包括，技改技措方案的撰寫、技術難題的改進、生產操作的改進、設備的優化改進等。然後各小組根據自己選擇的課題進行研究，在整個課題研究期限內，各個課題小組可根據需求，利用各種方法、手段、措施、工具。最後在規定的截止日期內，由小組成員提交項目課題研究成果，並在公司以PPT形式做出彙報。
公司人才培養方案6
為進一步深化我校本科教育教學改革，創新人才培養模式，建設高水平教學研究型大學，學校對人才培養方案進行了全面修訂。此項工作於20xx年11月啟動，前後歷時十個多月，現已修訂完成併發布，將於20xx-2021學年第一學期在20xx級開始實施。
人才培養方案是學校實施人才培養工作的綱領性文件，是組織教學活動、實施教學管理和審核學生畢業資格的主要依據。在全面總結20xx版人才培養方案的基礎上，新版人才培養方案主要體現如下特點：
一是突出專業分類建設。根據我校專業特點，新版方案在人才培養總體分為教師教育類和非教師教育類的基礎上，進一步將專業類型細分為基礎類、應用類和藝體類，為各專業明確辦學定位，利用好現有辦學資源，設計好人才培養路徑，服務好人才培養奠定基礎;
二是明確專業核心課程。針對08方案對學生專業核心能力培養不足、專業核心課程界定模糊的弊端，新版方案修訂要求各專業綜合考慮學校人才培養總體目標、社會需要、學科專業發展特點等因素，明確本專業培養人才的核心能力，進而確定本專業的核心課程;明確專業核心課程，加強專業核心能力培養，為學生今後專業的可持續發展提供知識與能力基礎。
三是加強實踐創新能力培養。本次的方案修訂中，明確要求各專業增加實踐教學環節的學分比重，進一步完善實踐教學體系，把創新實踐能力的培養落到實處。此外，還允許各專業根據本專業教育教學特點增設創新學分，鼓勵學生通過科學研究等方式獲得該學分。
據瞭解，專業人才培養方案是高校人才培養工作的總體設計和實施藍圖，是學校教育思想和教育理念的集中體現。學校高度重視此次方案修訂工作，校黨委書記顧家山、校長王倫多次提出具體要求和指導意見，分管副校長李進華全程參與、直接指導，相關部門、各學院積極組織開展修訂工作，期間召開相關會議10餘次，其中包括為期兩天的新版方案集體評審論證會。方案修訂遵循“系統設計、分類指導、強化實踐、突出能力”的總體要求，充分體現了我校加強專業內涵建設、優化課程體系和教學內容、深化人文素質和實踐創新能力培養的人才培養目標。新人才培養方案的全面實施，標誌着我校人才培養將立足於一個新的平台，為我校着力提高本科教育質量打下了堅實的基礎。
公司人才培養方案7
一、背景
根據新一年的工作需要，公司共招收了12名08級新員工，組成了一個充滿活力的新團體。但是，由於剛進入公司不久，及員工的性格和能力等方面的差異，大家的優勢並沒有達到最大化發揮，工作能力沒有充分展現出來，積極性也有所欠缺。
因此，計劃開展公司人才培養計劃，通過一系列的機制，充分調動員工的積極性和展現員工的才能，實現公司人力資源的優勢互補和有效利用，進一步增強公司的凝聚力，提高整個公司的工作效率和質量。
二、目的
1.通過鼓勵機制，調動員工的積極性，使其全身心投入公司的工作;
2.通過合理的工作安排，充分發揮員工的才能，達到人力資源利用的最優化;
3.通過合作機制，讓員工在與本部門員工或其他部門員工相互交流的過程中取長補短，進一步提升自我;
三、實施方案
1.引入競爭機制。每月評出“公司標兵“及”優秀小組長“一名，並頒發紀念品。
2.在全面發展員工各方面能力的基礎上，根據員工本身的優勢，重點培養某一方面的才能，如物資管理方面，組織能力方面，及創新方面的人才。
3.加強團隊精神。不定期的部門餐會，户外活動(體育運動)，部門小聯誼及與其他部門的聯誼等，進一步增強員工的團隊精神。
4.員工參與制。多讓員工參與到一些條例或者重要事項的商討過程中，充分考慮員工的意見，讓其更好地關心本部門及整個協會的發展。
