企業如何制定新年規劃

你們情況如何？我最近參加的一系列董事會會議，議題都是2017年可能的結果以及對明年的預期。大多數情況下，人們都有一種鬆了口氣的感覺——多災多難的一年即將過去，同時謹慎地期望未來會更美好。無可避免的，對2017年的預測本質上都是些財務預算：一系列對未來12個月銷售、利潤等情況的估計。非常枯燥——沒有多少鼓舞人心之處。

經歷了多年這種令人作嘔的儀式後，我開始慢慢地相信：年度計劃幾乎完全依靠數字是不夠的。所以，讓我們把整個過程顛倒過來：任何文件的開頭都以定性內容開頭，然後再是數字預測。

在某種程度上，年度預算也許會變得有點像新年決心（一系列堅定的目標），而不僅僅是毫無生機的數字。但是，其中必須要有一些夢想——不是純粹的幻想，但至少要有一定的樂觀。否則，我們為何還要煩心？企業如何還能夠超越預期，超越塞繆爾約翰遜(samuel johnson)“合理概率的界限”？

當然，在任何一個會議室，在謹慎、完全保守的結果與瘋狂成功的願景之間，都會存在一種永恆的動態張力。每次在兩個對立觀點之間的何處劃線，都是一種管理藝術，也是對判斷力的考驗。過多地糾纏於不利方面，團隊中就沒有人有動力去摘天上的星星；但只想像輕鬆的完美景象，那麼可以肯定，未來將變成極度失望的時代。

不過，不管如何實施，我們的確需要一種方向感，帶領我們走出人生的迷宮。正如維克托雨果(victor hugo)所言：“如果不制定計劃，對時間的支配就完全受制於事件的概率，混亂很快就會來臨。”這種對順序和戰略的感想也許沒有書面形式；但我發現，用白紙黑字寫下來的計劃具有強大的約束力。

每年12月，我會列出一系列個人目標——主要是圍繞我的工作。我從不與任何人談論其中的條目，或我是否取得了成功。為何如此隱密？或許是因為它們是不可能達成的雄心與瑣碎小事的奇怪混合。其中更多的內容是關於我想開展的具體項目，而不是改正我的壞習慣。

奇怪的是，我很少會回顧過去的清單——它們看上去與我當前的志向毫不相關，因此根本無法令我感到興奮。我總是會在清單中加上少量我非常確信能在近期實現的內容。不管怎樣，正如奧立佛高德史密斯(oliver goldsmith)在其小説《威克菲爾德牧師傳》(the vicar of wakefield)中寫到的：“我們抱着美好期望度過的時光，比碩果累累的時光更令人愉快。”每個人都知道，一個人年紀越大，就越重視期盼的感覺——太多時候，當期盼許久的目標實現時，人們可能反而會感到失落。

那麼，未來會怎樣？預測是一個危險的遊戲，所以我會小心行事。我猜測，明年經濟挑戰的緩解將是微乎其微的，但至少大多數企業家對未來的戰鬥做好了更充分的準備。成本已經削減，營運資本已經降低，犧牲已經做出，過度已經去除。

一些競爭已經消除，其它競爭對手將會適時消失。企業界的格局正在重新調整，管理良好且流動性強的企業正佔據優勢。與過往一樣，獲勝更多地不是取決於政府行為，而是取決於個人意願、實踐和運氣。

這些年，我一直在疑惑，我對自己沒有進一步努力實現更多自我設定的目標而懷有負疚感，這是否是一種健康的反應。上週，我就一個商業電子給一位極為成功的老熟人發了一封郵件。他回信説，他正坐在遊艇上，向加勒比海駛去。我坐在辦公桌旁，凝視着窗外的倫敦雨，開始討厭起背上的重擔來。

然後，我回到了我的生意以及我明年的清單上。

企業如何制定新年規劃 [篇2]

新年伊始經理人常面臨需要企業制定年度目標，以便完成kpi績效指標體系設計和考核推行，然而隨着企業外部環境變化急劇，不確定因素增多情況下，企業年度目標制定常演變成一種耗時費力的討價還價，變成老闆與經理人的博弈;在企業業績受外部環境下如何制定企業科學的年度目標?個人認為顧問需要利用歷史數據、構建動態的分析預測模型來進行科學的目標決策，引導雙方達成共識，下面就個人作法拋磚引玉以供大家討論。

首先、需要幫助企業進行戰略梳理，切實地進行戰略分析及規劃，年度目標既是戰略規劃中的具體里程碑，又是經營績效的一個具體的考量指標。因此年度目標的設定既要考慮戰略方向，又要考慮現實的可行性和具體性。因此必須明確行業未來發展趨勢、競爭對手動態以確定3-5年戰略目標規劃，在此基礎上再製定年度目標，行業分析及戰略規劃對大多企業來説是個軟肋，因為沒有認真做好中長期戰略規劃，企業往往大起大落進而難以持續穩定發展。但一般企業進行戰略規劃往往不知從而入手，受知識、條件所限對其敬而遠之，筆者根據實踐經驗建議pest+swot工具組合進行戰略梳理，通過宏觀環境的分析，評估所處行業的發展趨勢及對公司影響，並達成經理團隊共識。

然後結合行業環境、競爭對手和自身產品的市場處境進行綜合評估選取最關鍵因素，最後回到企業本身進行swot分析，制定階段性的重點經營目標和管理目標，比如各年度預計銷售增長率、股東回報率、品牌提升的目標、研究能力的目標等。

其次，參考往年財務數據，利用儀表盤軟件技術建立關鍵目標的動態分析模型。往年數據是年度目標決策的`重要因素之一，根據住年數據我們可以獲得現有能力的客觀評估，以確定比率型指標的發展走勢，將歷史數據代入模型來進行公開、量化的分析研討就可以減少目標制訂中人為因素影響。比如損益表集中體現銷售成本、管理費用、銷售費用、税率等因素對最終實現的淨利潤之間的影響。通過建立銷售增長，

展示整個利潤系統中個變量之間的聯動關係，在研討只需要在固定幾個核心變量，在模型頁面中用鼠標拖動各變量的滑塊即可設定銷售成本率、管理費用率、銷售費用率、以及税率等因素的值，只需根據戰略規劃確定銷售增長率和年利潤兩項最關鍵目標，就可反推實現利潤各項指標和策略，此過程不但傾聽管理人員意見，同時還羅列出運作狀態良好時的目標(樂觀值)，以及無法預測，通過努力還是能達到的目標(悲觀值)，從而得出不同外部條件影響下的年度執行目標結果預測，應用於kpi基本、理想、挑戰等不同難度標準，對比競爭對手或標杆企業就可明確新年度的公司級重點。第三、通過分析協商決定大致框架後，老闆和經理人之間就大致達成共識了，此時，目標還是期待值，需要將目標下發討論進一步明確實現目標的條件，論證其可行性，具體做法是指導各部門制定年度計劃，明確實施策略，特別是所需公司資源和其他部門的協助，經過整合預測，確定總體計劃差距對企業自身資源和能力以及可以整合的資源和能力進行一下評估，通過部門主管的參與和承諾，制定出企業的年度目標就有了堅實基礎。如果企業良好的數據管理基礎，可導入完整的經營計劃及預算管理流程，操作步驟如下表。第四、目標分解和績效計劃制定;年度目標確定後可將其定為企業級關鍵業績指標kpi，然後各部門的主管對相應系統的kpi進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各系統各部門級的kpi，確定評價指標體系及考核激勵辦法，這時可引導各部門主管和員工一起將kpi進一步細分，分解為更細的kpi及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。鼓勵全體員工共同努力達成。

綜上所述，有了科學的目標制定工具和方法，企業年度目標制定過程就是對企業戰略和能力綜合分析，有力保證目標達成，同時在此基礎上的kpi體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝着企業戰略目標努力的過程，將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。