職業生涯規劃對知識型員工的意義推薦
知識型員工的職業生涯要怎麼規劃？規劃後有什麼積極地意義？以下是對職業生涯規劃對知識型員工的意義的詳解，希望能幫到各位。
知識型員工是企業的核心和創造源泉，眾多學者認為，職業生涯管理對知識型員工具有重要的激勵作用。企業通過參與知識型員工的職業生涯發展規劃的指導與管理，可以使員工和企業達到雙贏。目前關於知識型員工職業生涯規劃的相關研究已成為該領域的熱點，本文綜述了國內外的理論及應用研究並做出了提煉。
一、相關的經典理論
薩伯的終身職業發展理論，把人從開始嘗試進入工作直到推出這一時間段劃分為 4個大的階段。分別為探索(15歲～24歲)、確立(25歲～44歲)、維持(45歲～64歲)、退出等階段(65歲以上)。這個理論從生命週期的角度來説明個人是如何通過職業道路選擇來實現自己的人生理想，以年齡作為心理職業階段的座標。
施恩提出“職業錨”，他認為職業生涯發展實際上是一個持續不斷的探索過程，在這過程中每個人都在根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀等形成較為明晰的與職業有關的自我概念。職業錨實際上就是人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心。
霍蘭德的職業性向理論，認為人格(包括價值觀、動機和需要等)是決定一個人選擇何種職業的一個重要因素，提出了決定個人選擇何種職業的六種基本的人格類型或性向，如實際性向、調研性向、社會性向、常規性向、企業性向、藝術性向等。
無邊界職業生涯理論，即僱員不再是在一個或兩個組織中完成終身職業生涯，而必須在多個組織、多個部門、多個職業、多個崗位實現自己的職業生涯目標。無邊界職業生涯理論最突出的一點是強調個人學習和技能發展的.重要性，如何通過跨越組織邊界、通過即時的學習來提高人們的勝任力.增加便攜式的知識、技能和跨越多個公司的才幹，以便幫助人們提升在人才市場中的可僱傭性。
Hall的易變性職業生涯理論，他把易變性職業生涯定義為“21世紀的職業生涯是變化多端的，職業生涯的驅動力來自個人而非組織，人們隨着自身和環境的變化不時調整各自的職業生涯。”在傳統的職業生涯時代，組織是安排員工職業發展的主體，而現在易變性職業生涯觀念認為，員工本人要對自己的職業生涯管理負主要責任。易變性職業生涯的目標是獲得一種心理成就感。
二、職業生涯規劃對知識型員工的激勵
瑪漢坦姆僕提出激勵知識型員工的四個因素為：個體成長(約34%);工作自主(約31%);業務成就(約28%);金錢財富(約7%)，與非知識型員工相比，知識型員工更加看重職業發展，要求給與自主權，金錢的邊際價值已經退居相對次要地位。
安盛諮詢公司研究認為，影響知識型員工前五位激勵因素：報酬、工作的性質、提升、與同事的關係、影響決策，研究表明：知識型員工在工作性質、與同事的關係、影響決策三方面的看重程度強於非知識型員工，知識型員工對於工作保障和顧客關係的看重程度卻弱於其他類型員工。
Herbert等對職業生涯規劃激勵機制的研究發現，職業生涯中期的知識型員工最看重工作本身的激勵，在事業初期比較重視金錢財富方面的激勵，而在事業發展期關注的重點開始轉為個體成長，到了事業比較穩定時候則重視業務成就方面的激勵。
國內學者張望軍認為知識型員工激勵策略包括：報酬、文化、組織、工作等激勵。鄭超等採用了瑪漢坦姆僕提出的知識型員工的四點激勵因素進行調查，得出我國在傳統企業工作的知識型員工認為的各項激勵因素的重要程度：金錢財富(48.12%);個體發展(23.71%);業務成就(22.30%);工作自主(5.87%)，這一結果與瑪漢坦姆僕的研究存在明顯差異。
雖然現代企業所採用的激勵方式很多，但以上的研究表明對知識型員工而言，精神激勵較物質激勵可能更有效，其中職業生涯規劃就是精神激勵的主要方法之一。
三、知識型員工的職業生涯管理模式
為彌補傳統理論的不足，有學者提出了“多元化職業生涯發展管理模式”，該模式提供了四種不同的職業生涯發展方式：一是傳統地直線型職業生涯，強調縱向向上發展的上進心;二是專家型職業生涯，着重在某一專業領域的穩定;三是螺旋型職業生涯，從一個部門轉移到另一個相關的部門;四是短暫型職業生涯，從一個領域轉移到另一個有很大差異或完全不同的領域。
我國學者王勇等探討了基於能力的職業發展模式及組織職業管理策略。張麗冰以營銷主管崗位為例，提出基於發展勝任特徵模型的組織職業生涯規劃的特點。而Adamson等主張以修正職業生涯定義來適應現代組織發展的需要，他們認為組織的扁平化、流動性、變化多端使得組織的職業規劃困難，特別是知識型員工的職業規劃困難，認為職業規劃應成為個人的事情，個人為了適應組織的發展和變革，不斷調整自己，以適應組織的要求。龍立榮等發現，職業生涯管理應該是由個人和組織雙方來實施。以上是關於知識型員工的組織職業生涯管理的一些研究，同時大量學者也發現知識型員工的個人職業生涯管理對職業發展具有十分積極地意義。
King認為對於職業發展處於“阻滯狀態”的知識型員工，在“阻滯狀態”做出有效反應可使員工更好的把握自己職業發展方向，獲得職業上的成功和滿足。Super的研究發現，職業上的成功導致了知識型員工對個人現狀和未來由自己主動控制地感覺，從而獲得職業滿足感。Hall和Moss認為職業發展主要由個人管理，而非組織管理。Blau認為組織的動盪和變革，將會使個人對職業的承諾相應加強，以保持自己的競爭力。
