公共管理學讀書筆記

讀《目標—簡單而有效的常識管理》這本書最大的心得就是一定要知道自己的目標，解決問題抓住關鍵點;

我們的管理工作中經常會遇到複雜而且多變的問題，這時候我們如果把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動。《目標》這本書就告訴我們一個道理，越複雜的問題越需要簡單的解決方法!所謂提綱挈領就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關鍵點並解決之，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力!

遺憾的是我們的日常管理工作中卻經常陷入諸多複雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義，整個公司的目標與每個部門和單位的目標不一致，導致局部最優卻不能保證全局最優。另一種情況就是複雜問題的複雜化，甚至簡單問題的複雜化。最明顯的表現就是把目標量化和分解為具體的衡量指標，也許最初的量化指標是比較能反映目標的需要的，但是隨着組織本身的變化和組織所處環境的變化，這些量化指標對組織目標的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標逐漸變形，以至於演化到最後，量化指標已經與目標背道而馳了。這種情況就是目標這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鍾納為他指出的第一個問題。

一個組織中每個局部環節的最優不一定意味着全局的最優!羅哥的工廠裏使用了機器人之後，確實在個別工序中得到了優化，但是鍾納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優化，凡而會損害整體的最優。其實道理並不複雜，整個流程中效率最低的工序(瓶頸工序)決定着整個流程的產出，局部最優不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產出不會有什麼改善，同時機器人的引入勢必使局部最優，局部產出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，於是大量庫存產生，庫存是要支付成本的，於是機器人的引入不但沒有增加整體的產出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個並不複雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地説在自己的組織中不存在這種充分優化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢?

二 消除短板

有個數學原理説的是：有兩個以上變數的線性依存關係中，變數的波動將會隨着前一個變數的最大偏差值而波動。這個原理正解釋了平衡模型中發生的狀況。

——《目標—簡單而有效的常識管理》

經濟學界和管理學界流傳着一個木桶理論，大意是説，木桶的盛水量不取決於最長的板，而是取決於最短的那塊板。即使絕大多數木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產出依賴於效率最低的單位。《目標—簡單而有效的常識管理》這本書中關於健行(遠足)的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的'速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決於行進速度最慢的一個。在大流水線作業的現場也會發現這樣的問題，整個流水線的產出不取決於平均速度也不取決於速度最快的工位，而是取決於速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負重的方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

大流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產線編排前，每一個工位的標準工作時間都是經過嚴格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間裏所有的工人都會以標準時間設定的速度工作，數百人的流水線上只要存在變數的波動，馬上就會在後面被放大，最終嚴重影響整條流水線的產出。這個問題是怎麼解決的呢?筆者以前工作的單位是日本公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。替位的職責就是負責清理堵機，哪個工位出現堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現問題影響整個流水線進度的情況發生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現的影響產出的變數。也就是為了彌補短板(只不過流水線上的短板是不固定的，流動的)。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位(大流水線可能不止一個，但也不會太多)的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產線的效率提高了一倍，相當於數百個工人每人的效率都提高了一倍。這就是抓住了問題的關鍵。