卓有成效的管理者讀書筆記(15篇)
當細細地品讀完一本名著後，相信你心中會有不少感想，此時需要認真地做好記錄，寫寫讀書筆記了。現在你是否對讀書筆記一籌莫展呢？下面是小編整理的卓有成效的管理者讀書筆記，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
卓有成效的管理者讀書筆記1
西方諺語説：“別人是魔鬼”，生活中我們無不在與別人的比較中前行，別人是動力，也是苦惱的來源。通過與別人比較，激起自己的熊熊慾火來催動進步是常用方法，但有時卻是以全民鬱悶為代價的；而立足自我，以知識的温情驅動自我發展是另一種方法，進速雖慢，卻如胡適先生所言，“進一寸有一寸的歡喜”。我相信，德魯克《卓有成效的管理者》正是這樣一本有温情的書，他説，管理者性格、相貌、經歷、所處的環境千差萬別，但我們不必因此而沮喪，因為基於自我的卓有成效是可以學會的。
作者認為，“有效”是指使能力、資源產生更多更好的成果。而在組織中，凡能達成有效性的個人，都可以管理者視之。然而，無論有何種個人特點，管理者處於管理位置時，往往會受到制約。這些制約包括：沒有“屬於自己的時間”，時間總是屬於客户；忙於組織日常運營，卻沒時間思考關於組織的重要事務；自己的才能不能轉化成對組織的貢獻而被接受；受限於組織內部的侷限，難以觀測到組織外部的變化趨勢而把握機會。沒有時間思考使人盲目，沒有可讓人接受的貢獻使人產生懷才不遇的感覺，受制於組織內部使人短視。本文根據《卓有成效的管理者》一書，整理彼得·德魯克給出的解決以上三個問題的方法。
關於時間管理
對時間的運用關鍵在於“保留出相當份量的連續性整塊時間”。斷續的、碎片化的時間不足以完成與思考有關的事務，這就是為什麼我們每天花費了大量時間，卻常常感到疲憊和無助。為解決這一問題，需要診斷出“病因”。浪費時間的原因有這麼幾種：首先，缺乏制度遠見，將時間浪費於解決重複危機之中。例如，某公司經常出現庫存危機，不得不花時間解決庫存問題；而建立可行的制度，如定期盤點，就能避免該種情況的出現。其次，人員過多，“三個和尚沒水喝”的情況就會出現，管理者不得不花時間解決人際問題，而佔用了完成實際任務的時間。再次，組織不健全，表現為會議過多。除了傳達上級精神一類的會議，多數會議的目的是“會商而決議”，而會議多、時間長，説明組織中職位結構不當，不能及時有效做出決策。最後，信息功能不健全，表現為漏報信息、錯報信息等，作為代價，個人和組織不得不因信息錯漏而付出時間成本。
為了抓住“整塊時間”，管理者應當把握時間管理的方法和事有優先的原則。人們往往低估完成一件事所需要的時間，喜歡同時做幾件事，最後只好手忙腳亂的趕工。為了避免此類窘境發生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在調查中作者發現，一位卓有成效的管理者，一週中會拿出幾個完整的上午時間來集中解決重要事務。找出重要的事情也是一種能力。對於管理者來説，壓力會干擾其判斷一件事是否重要。作者認為，應當將主要精力放在正在進行的工作上，而非被壓力驅動，因為壓力往往來自過去，而管理者應當面向未來。過去慣常的榮光不保的壓力會干擾管理者，致使其將抱殘守缺、紙糊危牆作為重要的事，但此時，真正重要的事應當是面向未來，推動變革。
針對這樣的現象，作者提出了確立優先次序的原則：
1、重視將來而不重視過去。
2、重視機會而不是隻看到困難。
3、選擇自己的方向而不盲從。
4、目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。如此，管理者會知道什麼事該去做，什麼事不必去做。同時，管理者還須明白兩個與管理時間相關的道理——學會授權、不浪費別人的時間。對授權的理解——授權不是讓別人做自己的事，而是把別人能做的事情交付給別人，而使自己做自己應該做的事。管理者不能浪費自己的時間，更不能浪費別人的時間，須知浪費組織中任何一個人的時間，都會導致組織的無效。
關於人的管理
一個組織中乃至整個社會中的人的關係無非可以分為兩種——人與自我的`關係，人與其他人的關係。人與自我的關係——瞭解並悦納自己，而自我卻無往不在人與其他人關係的籠罩之下，是否為別人所接受會影響到個人對自我的認知。管理者期望自己的價值、能力、資源為別人接受，然而，有時會事與願違，這時，懷才不遇就產生了。作者致力於避免此類不良情緒的產生，並提出瞭解決方案——着眼於貢獻，而不是展示。管理者應該思考如何將自己的能力與資源轉化為對別人的貢獻。貢獻是指：第一，直接成果，即對組織和其他人帶來什麼。比如醫生利用自己的知識為組織帶來的直接成果是治好病人，這裏的貢獻就是將自己的知識、能力、資源轉化成對組織、他人有益的具體而實在的事情。第二，樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認。價值觀有導向作用，如果導向相反的方向，對組織的衝擊是巨大的，因此需要有人為價值觀重新確立做貢獻。
作者舉了美國農業部的例子，當時有兩種價值導向——提高現代農業生產力還是保障自耕農生活。發展現代農業勢必會損害傳統自耕農的利益，而保障自耕農生活則會阻礙生產力發展。管理者的貢獻正是體現在對價值觀的整合並給予新的解釋之中。第三，培養並開發明天所需要的人才。尋找繼任者是管理者對組織的又一貢獻，舉個我們熟悉的例子，諸葛亮找到了繼任者姜維，推薦了費禕、蔣琬，保證了蜀漢這一“組織”的延續。培養明天所需的人才可以説是管理者最後的貢獻吧！當管理者着眼於貢獻時，就會漸漸學會處理人際關係：為了自己的貢獻而與其他部門精誠合作，啟發下屬為了貢獻而設定目標而不是監管下屬，個人發展注意貢獻而不是受他人干擾。
作為管理者，與他人的關係也是至關重要的。在以完成任務為目標的組織中，管理者都知道“公事以外”才是朋友，在實際操作中是不容易的，在“公事”中用人是個永恆的話題。作者總結了四項用人的原則：第一，不設置只有“上帝”才能勝任的職位。人們往往期待聰明、果毅，知識豐富而充滿熱情的全才來出任某一職位，而事實是少有天才，更多的是中人之才。如果一個職位多個人都無法勝任，那麼，取締它。第二，職位設置要嚴格，涵蓋要廣泛。不設“上帝”職位不代表職位取得就是簡單地、職位任務就是單一的。職位設置的原則是因事設崗，但職位任務不能過於單一，否則會使人頓生單調感且不利於個體發展。第三，用人時先考慮某人能幹什麼，而不是先考慮職位需要什麼。先“認識”人是要務，只考慮職位需要，往往會忽視人的其他才能，因為一個人雖不適合此崗位但有可能適合彼崗位。第四，用人之長，容人之短，並設法讓其知道自己的短處。組織既然以完成任務為目標，不是以選拔“美德標兵”為目的，管理者一定要學會發揮別人的長處。美國南北戰爭時，林肯總統三易其帥，最後選擇了酗酒成性的格蘭特將軍為統帥，原因很簡單，“只有他能領導北方打勝仗”。當然，容忍他人的短處不代表置之不顧，而是讓其人也認識到自己的短處。二戰時，馬歇爾將軍提拔艾森豪威爾，而豪威爾的短處是戰略眼光不足，馬歇爾有意將他安插在作戰計劃部門，有了這段經歷，豪威爾更能發揮他在組織和策劃方面的長處。對於短處，並不一定要求改正到如長處一樣高明，不過是像孫權對呂蒙説的那樣，“吾欲卿致經作博士邪，但當涉獵，見往事耳”，不過是提個醒兒罷了。這是處理下級關係——用人的道理，對於上司，管理者要做到不惟命是從，從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提供建議。
關於決策
短視會誤導決策，關於如何決策的練習也是對視野的培養。作者認為，決策的關鍵在於定性，即判斷面對的問題是怎樣的問題，並根據問題的性質做出反應。根據書中對電腦的態度來看，作者是對定量的判斷存在懷疑的，他更支持管理者擁有自己定性的判斷，不知作者若能生活在今天，對大數據會有怎樣的見解。總之，作者認為，決策前需要辨清事件的性質。問題事件可以四類：第一類是真正經常性的問題，比如生產方面的問題，生產材料短缺、成本過高等。第二類是特殊情況下，偶然發生的經常性問題，比如公司合併，對一個公司來説，這類事件可能是特殊的、偶然的，但在企業界這是經常發生的有例可尋的事件。第三類，首次出現的經常性事件，當企業進入一個全新的階段，可能面臨新的經常性事件，該類事件首次出現就屬於這一類。
第四類，真正偶然的特殊事件，無例可循並以後發生的可能性很小。區分這四類問題對管理者來説意義非凡，因為對經常性問題的決策，是可以通過制定制度、遵循慣例來解決的，而偶然性問題才迫切需要有效的決策。管理者的決策失誤在於：一是將經常性問題視為偶發性問題，每次都要費心力解決而不是形成有效解決此類問題的制度，這是對時間的浪費。二是將新問題當作經常性問題，用舊制度解決新問題，破洞會越補越大，對組織來説是危險的。三是對無法掌握問題的本質，不能切中肯綮。四是隻看部分，未見全貌，決策時往往缺乏針對未見部分採取的措施。
除了定性，決策還應當考慮的是：邊界條件、正確的決策是什麼、如何化決策為行動、信息反饋制度。邊界條件是指在某一特定時期解決某一問題應達到的最低要求。例如，弗蘭克林·羅斯福總統一上任時訂立的目標是經濟復興，然而當時美國經濟危機已經加深到了一定的程度，這個目標難以完成，羅斯福總統不得不轉換邊界條件，轉而政治改革，改變保守的姿態，鋭意改變，為經濟復甦助力。清楚地認識邊界條件，是正確決策的前提。管理者要明確正確的決策是什麼，而不是讓人接受的決策是什麼。花時間考慮是否能被別人接受，又怕他人反對，往往會浪費時間。當然，凡事有例外，在某些維持性組織中，“和稀泥”、“打太極”是不可缺少的。知道了正確的決策，就要化決策為行動：明確誰該瞭解這項決策，應採取什麼行動，誰採取行動，行動應如何進行，怎樣才能使決策得到遵循。
在決策中，還要建立一項信息反饋制度，決策是人做的，而人是會犯錯誤的，為了防止發生錯誤，需要不時的反饋，這也是法約爾管理五項職能中“控制”一項要做的事。除了上述幾項因素，作者特別強調了反面意見的作用。通用的阿爾弗雷德·斯隆對此十分在意，某次會議中由於全體一致，他甚至宣佈散會下次再討論，直至有反對意見出現。反對意見的作用作者總結了有三點：首先，保護決策者不被組織中某一特定團體俘虜。組織中往往有不同的利益團體，不同的聲音代表不同團體的聲音，當一種聲音掩蓋了其他聲音時，是不妥當的，需要找到背後的原因。其次，反對的聲音，往往可以被視為“另一種方案”。一致性決策不代表是正確的決策，當一致性決策走投無路時，反對意見會成為救場的“PlanB”。最後，反對意見可以激發組織成員的想象力。千奇百怪的構想本來就是對思維的訓練。
組織中，管理者必須卓有成效，這是多麼令人激動而惆悵的事情。令人激動之處在於“卓有成效”是一個富有挑戰性的詞語，而令人惆悵的是，為了“卓有成效”，又要放棄多少對個人來説極其美好的東西呢。
卓有成效的管理者讀書筆記2
我尋找管理類書籍的初衷是想學習如何更好的管理自己，所以從眾多管理類書籍中選擇了這一本，因為看到它的介紹是，管理人員最重要的是管理好自己，所以我覺得它應該是我想要讀的書。確實，它帶給我很多驚喜和思考。
每個人的時間都是一樣的，越老越明白時間的重要性，越不想浪費每分每秒。哈哈，這可能也是很多人説的中年焦慮吧。不過我把這種情緒理解為一種正向的，對更好的自己一種美好追求。在這本書中首先強調的就是時間的重要性，而且它告誡人們要記錄自己的時間花費，將那些不必要的剔除，讓自己的時間更有價值。其實説起來很簡單，也很對，但是真正去做的時候往往就堅持不下去了。好吧可能又要扯到另一個話題，確立目標。如果沒有目標，看一天小説是不是時間也是有價值的？不過這本書裏沒有講如何確定自己的目標，其實我也沒有具體的目標，只是不想再讓自己的時間花費在對更好的自己沒有用的事情上（雖然偶爾也忍不住看《香蜜》，哈哈，勞逸結合。），所以關於目標，後面思考完整了再聊吧。説回時間，其實現在有很多關於時間管理的書和軟件，比如我之前做的365日曆，就是“動動指尖，規劃時間”的日程管理軟件，一款記錄你的時間都去了哪裏做了什麼的工具。如果對自己的時間消耗不清不楚，那麼首先先記下自己的時間去向，然後再去總結，剔除沒有意義的、不相干的消耗，將時間利用到學習、工作、生活中，讓他們都能充分的為更好的自己做出貢獻。
很多時候我都是為了做事而做事，很少去想做完了能帶來什麼。其實這個問題應該在做之前就想好，讓每件事都有貢獻，不要做無用功。書裏有個例子很好，説某銀行有一個新上任的接受客户反饋意見部門的主管，他一直思考如何能讓整個部門給公司帶來貢獻，如此他發現他的部門是與客户接觸最頻繁的部門，可以藉此為客户推銷銀行的產品增加銀行的收入，就這樣他讓部門的所有人再接受意見反饋的時候給客户推薦銀行產品，就這樣，他們部門由一個可有可無的'客服部成為了整個銀行的核心銷售部。説這個例子其實是想告訴自己，在做事情之前多考慮自己能做什麼，能帶來什麼貢獻，讓自己的時間有效有價值。
其他的書裏還説了要適時決策，不過這一點對我的觸動不太大，所以就不聊了，其實對於這一點我也沒有話語權，哈哈。以後如果有決策經驗的時候再侃一侃。
看一本書能有一兩個點對我有用，我覺得它就是好書，所以這本書值得一讀。不過讀完了也會覺得是雞湯，具體方法講的很少都是大道理，不過有的時候一直悶頭做事，是需要一些大道理來讓自己燃一下或悟一下的，挺好。願我找到並不斷去塑造更好的自己，那麼就要從現在開始利用好自己的每分每秒，為了未來更美好的自己將他們發揮到極致。
卓有成效的管理者讀書筆記3
管理者做事必須有效。這是本書第一段落的結語，因此我們必須思考，什麼樣的工作效果才能稱的上是卓有成效呢？由此反思我們自己日常的工作，是不是達到一個執行者應該達到的有效性呢？
書中不止一次的提出，想要提高管理者的績效和成就，使工作達到令人滿意的程度，唯一可行的辦法，就是提高有效性。而一位管理者，如果不能有意識的'努力去察覺外部世界的變化，組織內部的事物必將矇蔽他，使他看不見真正的現實。卓有成效的管理者都應該有這樣一個特點，善於學習以培養或者提升自己的工作能力。換句話説，卓有成效其實就是一種後天培養的習慣，是日常工作的實踐的綜合能力。書中也提出，想要成為一名卓有成效的管理者，必須在思想上養成幾個習慣。
★有效的管理者知道應該將他們的時間用在什麼地方；
★有效的管理者重視對外界的貢獻；
★有效的管理者善用利用長處：包括自身的長處，上司屬下或者同事們的長處；
★有效的管理者善於做出有效的決策。
以上都是卓有成效的要素，也是我們可以日常思考的一些重點。
卓有成效的管理者讀書筆記4
美國德魯克編著的《卓有成效的管理者》一書論述了一個管理者如何做到卓有成效。這本書是德魯克最著名的管理學著作之一。以下是讀書筆記摘錄：
1.他一生致力於在延續和變革之間尋求平衡，創新是保持動態平衡的變革手段，而延續的基礎則是維繫人類社會存在的那些 普世價值觀，包括同情與包容、誠實與正直，以及讓個人享有自由與尊嚴並同時承擔起責任。
2.管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生。這使我們認識到有效管理的重要性，有效就要防患於未然，將例外管理變成例行管理。
海爾：創造了日清工作法，即日事日畢，日清日高，將每項工作的目標落實到每人、每天，形成事事有人管，人人都管事的氛圍，大到一台設備，小到一塊玻璃，都有人負責。每天下班前要根據目標對工作完成的情況日清，而日清的結果又與其本人的獎罰激勵掛鈎，這樣便形成了目標、日清、激勵三者間的閉環優化和良性循環。
3.德魯克所言，在組織而言，需要個人提供其貢獻，在個人而言，需要組織作為達到個人目的`的工具。即每個人對組織的貢獻，是體現在如何能以最快速度去創造和滿足用户的需求;而組織為個人所提供的工具，就是要支持其實現這一速度。
正如德魯克所言，總有人單獨作戰，無一部屬，然而仍不失為管理者。
4.但是判斷管理者的標準並不是下屬的多少，而是其成果對公司的影響。德魯克將那些促進機構有效運轉，負有行動和決策責任的知識工作者都稱為管理者。 並提出了現代組織管理的核心在於自我管理的思想。
5.德魯克認為：作為一個有效的管理者，必須在思想上養成如下的習慣：(1)知道如何利用自己的時間;(2)注意使自己的努力產生必要的成果，而不是工作本身，重視對外界的貢獻;(3)把工作建立在優勢上他們自己的優勢，善於利用自己的長處，上級、同事和下級的長處;(4)精力集中於少數主要領域;(5)善於做出有效的決策。
6.管理者的價值在於依靠自身的知識、才幹和貢獻意識，促進組織產生成果。
7.孔子曰：物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。
8.第一個決策要領是，弄清決策事項的性質。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案，而總是把遇到的麻煩當做表面現象，相信真正的問題一定隱藏在背後;必須設法弄清楚事實，弄清楚這是一件什麼事情，弄清楚事情的本質和全貌;然後形成思想觀念，形成所謂的高層次概念性認識;最後從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統方案。
9.對有效的管理者來説，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這裏的關鍵是，要學會區分例常事件和例外事件，學會制定原則、政策、制度或規程，通過授權，讓工作者或當事人去處理重複發生的例常事件。
10.第二個決策要領是，確定目標及其邊界條件。
卓有成效是管理者必須做到的事，但是在所有的知識組織中，每一位知識工作者其實都是管理者——即使他沒有所謂的職權，只要他能為組織做出突出的貢獻。
管理者的成效往往是決定組織工作成效的最關鍵因素;並不是只有高級管理人員才是管理者，所有負責行動和決策而又有助於提高機構工作效能的人，都應該像管理者一樣工作和思考。
卓有成效的管理者讀書筆記5
德魯克所説的卓有成效管理者的四個侷限性概括：（1）自己的時間不由自己控制（2）忙於日常事務（3）有效性通過別人得以實現（4）身處組織內部，瞭解外部世界受到侷限。
德魯克説的卓有成效的管理者的5大要素：時間管理、重視貢獻、揚長避短、要事第一、善於決策。和史蒂芬柯維總結的7個習慣有一定相似之處。
診斷時間的三種方式：（1）找出根本沒有必要做的事情（2）找出可以請人代勞的事情（3）找出自己浪費他人時間的事情。
浪費時間的因素：（1）缺乏制度和遠見（2）人員過多（3）組織不健全，表現為會議過多。（4）信息功能不健全。
如果參加會議的時間佔到總時間的1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全的組織。
貢獻的有效性，表現在3個方面：（1）自己工作的內容、水準和影響（2）自己與他人的關係，上司、同事、下屬等等（3）各項管理手段的運用，會議、報告等。
只有外部世界，才是產生成果的地方。
一般機構對成效的要求表現在3個方面：（1）直接成果（2）樹立新的價值觀以及對這些價值觀的重新確認（3）培養未來所需要的人才。
管理者的'失敗，因素很多。常見的原因，應該是他本人在出任一項新職位時，不能或不願為適應新職位的需要而改變。
有效的人際關係的要素：（1）互相溝通（2）團隊合作（3）自我發展（4）培養他人。
一般人都是根據自己設定的目標和要求成長起來的，知識工作者更是如此。他們認為自己應該有怎樣的成就，就會有怎樣的成就。如果他們對自己的要求都不嚴，就只能原地踏步，不會有任何發展。反之，如果對自己要求很高，他們就一定能成為傑出的人物，而所費的功夫也不見得比那些沒有出息的人更多。
才幹越高的人，其缺點往往也越多。
世界上才能過來沒有發生過下屬的才幹反而害了主管的事情。
因人設事的結果，是為了安插某一個人，一大羣人都受到連累。
能建立起第一流經營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持過分親密的關係。
有效管理者用人之道：（1）職位不能責備求全（2）職位要求嚴格，涵蓋廣泛（3）先考慮某人能做些什麼，而不是考慮職位要求什麼（4）用人之所長的同時，必須容人之所短。
正直的品格本身並不一定能成就什麼，但是，一個人如果缺乏正直和誠實，則足以敗事。所以，人在這方面的缺點，不能僅視為績效的小指。有這種缺點的人，沒有資格做管理者。
做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若在另聘新人來做，就是賭上加賭了。
確定事情優先級順序的原則：（1）重將來而不重過去（2）重視機會，不能只看困難（3）選擇自己的方向而不盲從（4）目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。
卓有成效的管理者讀書筆記6
一個複雜問題都要從簡單方面去解決，首先需要弄懂的是什麼是“卓有成效”。如果看過了這本書後我們又聯想到是“優秀，很棒，效率”之類的詞，那隻能説真的本書精髓被很好消化了，然後順便也排乾淨了。其實越簡單的東西理解起來越不容易的，就比如這句什麼是“卓有成效”，當老包説是強調“貢獻”的時候，我們多少人從內心伸出腳趾出來抗議，為什麼不敢舉手反對呢？因為老闆正襟危坐，叼着茶杯，聽到`貢獻`兩個字的時候樂開花了，連忙點頭滿是笑意。
當然肯定很多同事不會像我這麼粗魯的想問題了，其實德魯克想告訴我們的是一個組織的存在，就必須為社會做出貢獻，提供有效服務。就像企業要服務於客户，醫院服務於病人，政府服務於人民。而個人也一樣，我們作為現代社會的知識工作者，我們的生產出來的創意和服務是要為別人所用的，要了解別人的需求，並且讓別人瞭解自己在做什麼，所以就不能閉門造車，強調的是貢獻。追求卓有成效就是追求貢獻。
反過來我們不追求貢獻，一個企業的`出發點就是為了錢的話，那是多麼可怕的一件事，比如最近駭人聽聞的過期疫苗事件，不管多大一家公司因為忘記了貢獻而轉眼可以從任何高點瞬間滑倒。一個人如果只追求個人利益，不強調貢獻，那他眼裏只有利益和金錢，那這個人眼界如此之低相信我們每個人都不想和這種只追求個人利益的人為伍吧。
越是追求卓有成效，就越強調貢獻，我們做事情出發點就會想着事情本身，怎麼幫助周邊同事，怎麼讓自己做出來的東西收益於更多人，怎麼讓我們的客户更滿意，更開心，如果真的這樣做了我們是不是瞬間增加了自己人生高度，我們做事動力也更強一點。find something bigger than yourself,這是我們做事的起點，也應該是終身努力的終點。看來德魯克強調的這個貢獻觀點是應該讓我們反覆思考和學習的。
説完卓有成效，那什麼是“管理者”呢？簡單的説就是在組織裏面對績效和組織能力有貢獻的人都應該稱呼為管理者。一句很時髦的話説我們在企業中都應該把自己當作老闆，就是認清自己在組織中是管理者的角色。那為什麼要強調這個“管理者”這個角色呢？我的觀點是要正視自己工作態度，要融於一個整體一個團隊當中，當出了什麼事情首先不要做甩手掌櫃，第一時間撇清責任説這怎麼是我的問題呢之類的話。只有真正當自己是管理者了，我們在職場就會變的專業點，專注於企業中起到的作用，而不是做久了當老油條好事爭着搶功，出事了急着撇清關係，這樣的職場人事也很難走到很遠，職場瓶頸可能很多時候就是因為不注意這些細小的原則而出現職場危機。上不上下不下的經常抱怨者可能真的需要認真重新理解下“管理者”這個詞在現實社會和組織中的含義了。
卓有成效的管理者讀書筆記7
一口氣把《卓有成效的管理者》這本書讀完，深有感觸。
全書以提牽引與實際的管理實踐聯繫甚為緊密，此書還非常確定的回答了一個問題“卓有成效是否可以學會？”答案是肯定的。與此同時發現自身在管理實踐中確有很多方面考慮欠周全。
書中開篇向我們展示了什麼是管理者，書中將“管理者”的定義擴大為能為組織作出貢獻的知識工作者均可稱之為“管理者”。我認為，現代意義的管理者可以有更為寬泛的理解，即擁有“管理需求”的人均可稱之為管理者。這是一個泛概念。例如一個清潔工，他需要管理自己的工作以及支配自己因以怎樣的方式和時間來完成工作，只要自身有“管理”這方面的需求，那麼，我認為他就可以稱之為管理者，至少是自我管理者。
對於管理者，真正的制約不是金錢或是其他資源，而是時間。所有的資源都可以創造而唯獨時間是無法被創造且是絕對固定的。但由於他的免費，很多人都忽視了。那麼，對於這樣真正稀缺和高價值的資源，我們應當給予絕對的'重視和精確的管理，把自己的時間花在真正創造價值上。這裏，德魯克提供給了我一個方發，抽樣記錄自己一個月的時間消耗，不要事後回憶，要馬上記錄，這樣可以不斷查看自己的時間支出，以作出正確調整。此外，德魯克還提出，時間應當整塊運用而不是零散支出，比如一個報告，我花3小時寫完要比我每天10分鐘花18天寫完質量高出許多，這點我深以為然，並在實際中應用。
管理者自身還應當準確定位自己在組織中的位置，想清楚自己能貢獻什麼。這是我作為SIFE隊長和學生會副主席欠思考的問題，在SIFE，考慮的事項過於細節，求全責備，結果弄得自己比較疲憊，周邊的夥伴也跟陀螺一樣跟着我轉。與此相比，在學生會我就不盡責了，很少主動策劃事情，更多的是事來受命，雖能解決問題，但畢竟未能作到自己的最好（做到自己的最好也未必就是最好，人際關係等方面的考慮），如此説來只是説明自身未能很好的給自己定位，以明確自己在組織中的“貢獻點”在何處。想清楚這個，還需要重點花功夫的就是人際關係和有效會議了，通過這兩者來控制組織的作為以及體現自身的貢獻。
組織中的人不可能勸全是“通才”，往往是各種人才都有，這樣的組織也才平衡。從我的角度來開展工作就需要明確他們各自的長處和需求是什麼，然後關注他們的長處併發揮他們各自的長處來提高業績，而不是把焦點放在短處，這樣往往選出來的人是“不差的人”，而組織需要的是“優秀的人”哪怕只在一方面。但這並不是不考慮短板，這對於不同的工作或崗位來説有不同的標準和底線，這是我需要把握清楚的。同時，應該明確什麼事情是重要的事情，可以按照“緊急”、“重要”來劃分四個維度從而決定做事的先後順序。
我在組織中的工作其實大部分就是做決策，那麼決策的有效性就直接決定組織工作和我自身貢獻的有效性。德魯克給出了很好的參考準繩，即，以結果為導向。把所有決策的焦點放在最後的結果上，這樣就不至於偏頗。
通過此書的一些啟迪，我非常贊同德魯克先生的觀點，“管理者必須卓有成效”。否則，是對社會資源的一種浪費。
卓有成效的管理者讀書筆記8
《卓有成效的管理者》是彼得·德魯克的一本經典之作，在四十年後的中國，被公認為年度最值得閲讀的十本書之一。相對於其他深奧難懂的管理學著作，這本書的確稱得上“簡單”，書中八個章節闡述五個重點，條理清晰，字字珠璣。由於我的職業生涯才剛剛開始3個月，以前在大學中學到的管理學知識很淺顯且由於對管理學那些大部頭的理論著作有一種天生的畏懼感，所以，這本書在我看來，還是有一些地方沒有完全看懂。
德魯克首先是一個社會生態學家，一個社會生態學家對管理學有這麼深的見解真的很不容易，但是不可否認的是，兩個同屬於一個大的學科範疇內的研究方向。從表面上看起來兩個研究方向可能風牛馬不相及，但是深入推敲後，往往能結合兩者共同具有的優點得出超乎想象的成果。或者説，用完全不同的學科眼光去看待以前看了千百遍的現象、定理、公式、規律，可能會有不同的發現。
比如很多心理學家研究管理學，用心理學理論和眼光去看待公司管理，得出很多經典的管理心理學定理，並獲得諾貝爾獎。這其實是一個眼光的問題，也是一個看事情角度的問題。早年一個很流行的廣告，一個小女孩告訴自己的`媽媽，蘋果裏有星星，媽媽不相信，“蘋果裏怎麼會有星星呢？”小女孩把自己的媽媽拉過來，把蘋果橫向切開，裏面果然有星星！原來，我們從小就被教育成切蘋果要縱向切開，從來都沒有嘗試過橫向切開會有什麼發現，但是可愛的孩子沒有經過定勢思維教育的訓練，敢於大膽的嘗試，於是，從蘋果裏發現了美麗！
這是一本很簡短的書，除了第一章標題“卓有成效是可以學會的”，強調讀者卓有成效學得會，以及最後一章結論：管理者必須卓有成效，強調讀者一定要學，一定要會。在短短的175頁，八個章節當中，提出了五個重點，依序為時間、貢獻、發揮人的長處、要事優先以及有效的決策。夠簡單了吧，只要你學會掌握時間，重視貢獻，發揮人的長處，學會要事優先以及做有效的決策，就可以卓有成效，成為一個卓越的管理者。
簡單歸簡單，學得會不等於做得好，很多武俠小説中的男主角，剛開始時只是一個什麼都不懂的愣小子，後來偶得一武功祕籍，剛開始練時，還很稚嫩，但是，經過不懈的努力，苦練了N年之後，終於成為名震武林的大俠。卓有成效的五招，也必須要通過不斷地實踐，最終才能將追求卓越變成一種習慣，才能發揮出無窮的威力。
在一個公司中卓有成效講究的是績效，績效的好壞，要有個客觀的標準。判定的結果才會讓人心服口服。讓知識工作者心服口服，是件非常重要的事，只要心服口服，可以讓他們將原本是外界的目標壓力，轉化成內心追求成長的動力，不用浪費精力為落後找藉口，專心致志為超前找答案。只要同輩做得到，不服輸的自己也可以做得到。卓有成效的個人，像是一個火種，星星之火，可以燎原，刺激每個人成長，幫助公司成為一個卓有成效的組織。
德魯克老前輩將管理的適用性擴展到了非常廣泛的範疇，組織類型從企業延展到了幾乎所有的各類社會組織。只要有組織就需要管理，同時只要需要做決策就需要管理者。“管理”不再是高層經理的特權，管理者的隊伍擴大了，管理者泛指知識工作者、經理人員和專業人員，不論其是否有下屬，不論職位高低，只要是因為其職位和知識他們必須在工作中做影響整體績效和成果的決策。而不論職位高低，只要你是一位管理者，就必須力求工作有效。
作為一個教育行業的公司，其核心工作是整合學校、老師、家長和社會培訓機構等這些社會資源，最大化有效利用各種社會資源創造價值，其從業人員的工作，絕大部分是組織、整合、協調、溝通及管理。因而，在公司內部絕大部分員工應屬於管理者的範疇，管理者不應只侷限在中高層人員，也不能只侷限在有下屬的人員。公司在分析企業內外部環境及自己優劣勢的情況下，適時提出了戰略目標，怎樣去實現這一戰略目標有賴於公司絕大部分員工卓有成效的工作，也即是他們成為卓有成效的管理者。
這是我讀書的一點點感想，書中還有很多地方我似懂非懂，以後要加強管理學方面的學習。
卓有成效的管理者讀書筆記9
無需多説，管理大師德魯克的經典之作。雖然書中的有些觀點我們可能在很多經管類書籍上都能看到，但想想在六十年代就提出這些現代化管理的觀點，實屬不易。比如管理者的概念的延伸，就很明確的表達了知識工作者與體力勞動者的工作方式、管理模式上的不同。廣義上講，其實管理的概念覆蓋到我們生活和工作中的方方面面，不管是否組織正式任命的管理崗位，在實際工作中，總會有一部分工作需要科學的管理方式的指導。大到對企業的整體管理，小到對某個客户、某個項目的管理，再到自我的管理，無不滲透出科學管理的重要性。時間管理的觀點現在對我們而言已經不再陌生，各種各樣專門討論時間管理的培訓和書籍有很多，本書以一種非常簡明實用的方式描述瞭如何進行時間管理的方法，總結了時間管理的精髓。其實對於一線的.管理者（這裏所謂的一線管理者是指管理規模在二十人以下，並且不能完全脱離直接生產活動的管理者）來説，在時間管理上，還不應該算是非常大的問題，畢竟必須要處理的非生產性行政事務還不算太多。個人認為，一線管理者的難處和重點應該在於角色的把握和轉變上，其實在不同的組織文化中，對於一線管理者的期望和定位有很大差異。
有的組織需要把一線管理者看成是能夠以表率作用帶領下屬工作的角色，比如軍隊或生產企業，連排班長在作戰時應當是衝在最前面，作戰能力最強的人；而有的組織則把一線管理者定義成管理和協調功能更強的角色，比如政府機關。所以在從員工到一線管理者，再到高級管理者，正確認識角色的變化，把握不同位置不同工作的重心和核心應該説是很關鍵的。而角色變化的核心則在於價值觀的調，組織對於管理者的期望是能帶領隊伍前進，營造健康的工作環境和工作氛圍，創造有效的利潤或價值，但如果個人仍然以優秀員工的價值觀去評價工作表現，必然會出現心理上的落差，找不到成就感、感覺工作沒有價值則是這種狀態的明顯體現。所以從某種意義上説，一線管理者對於職業發展來説，是一種機會，也是一種風險，能正確把握角色轉換，處理好工作與個人發展的關係，就可以很順利的過渡到高級管理者，但如果不能正確把握機會，卻有可能造成高不成，低不就的惡果。尤其是工作單位發生變化時，找工作時的心態就很難處理了。其實我的觀點倒不是説高級管理崗位一定是個人職場追求的目標，技術方面的專家也是一條不錯的發展道路，但不管如何發展，正確把握自己的目標和組織的期望之間的關係，是個人能在組織中健康愉快工作的關鍵。
要事優先，也就是分出工作任務的先後次序，實際上應該説是和時間管理關係比較密切的一個話題。能從眾多的任務中進行分解篩選，通過授權或其他方式排出該親歷而為的工作，是管理者必須具備而且要表現優秀的一種能力。管理的層次越高，任務越多越重，越顯出這種能力的重要性。如果你看到某位管理者看起來每天都被下屬包圍着，那麼要麼就是授權沒做好，要麼就是下屬的工作能力太差。
我能貢獻什麼，應該是每一個職場人士需要時常思考的問題，自己是不是真的想在組織中有所發展，還是隻是為了生存而工作。如果分配給你的每一項工作都能想到這份工作的分配者的意圖並努力使自己的工作超出他的期望，那你一定能得到很好的生存空間和成長機會。
這本書確實是一本經典之作，書中提到的很多觀點都是非常實用而且值得我們思考的，難怪這本書也是德魯克本人推薦的兩本書之一。這本書的翻譯也非常不錯，看得出來，譯者確實通讀並且深刻領會了其中的觀點，而不像有些外版書，翻譯得生硬晦澀，總讓人感覺讀的不痛快。
卓有成效的管理者讀書筆記10
一、要用人所長
管理者要運用人的長處，面臨的第一關是擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什麼為基礎。所以，他的用人決策，不在於如何克服人的短處，而在於如何發揮人的長處。不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”實際上可能是一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越多。
一個管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短而非着眼於發揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人才幹可能構成對他本身的威脅。
有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管所好。
有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是“他貢獻了什麼？”他們從來不問“他不能做什麼”，他們問的是“他能做些什麼？“所以在用人時，他們用得都是某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。
真正“苟求的'上司“總是先挖掘一個人最擅長做些什麼，再來“苟求”他做些什麼。過多的考慮人的短處，會影響到組織實現自己的目標。
卓有成效的管理者怎麼用人，有４個原則：
1、不會將職位設計成只有上帝才能勝任――一個職位，如果先後由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設計得合情合理。只有“讓平凡的人都能做出不平凡的事”的組織，才是好的組織
2、職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣。就是説，合理的職位，是對具有才幹的人的挑戰。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優勢轉化為確實的成果。
3、卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是先考慮職位的要求是什麼。換言之，有效的管理者在決定將某人安置於某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只侷限於這個職位。
4、卓有成效的管理者在用人之所長的同時，必須忍人之所短。
用人所長，不僅是有效性的要素，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權和地位的責任。專注於人之所短，不僅是愚不可及，更是有虧職守。他應該協助下屬得到應有的發展。
二、如何管理上司
卓有成效的管理者還得設法充分發揮上司的長處。
要使上司能發揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情着手，並以上司能夠接受的方式向其提出建議。若能從上司的長處上下功夫，協助他做好想做的工作，便能使上司有效，下屬也才能有效。反之，如果下屬總是強調上司的短處，那就象上司強調下屬的短處一樣，結果將一無所長。所以，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什麼？他曾有過什麼成就？要使他發揮他的長處，他還需要知道什麼他需要我完成什麼？”至於上司不能做什麼，就不必細究了。
有效的管理者會設法套出上司的某種態度和某種習慣，而向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重緩急，更重要的是陳述的先後順序。如上司長於政治能力，那麼我們提出的報告就應以政治方面的問題居先，這樣才能使上司易於掌握問題的重心，從而易發揮其所長。
管理者的任務不是去改變人。管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。
卓有成效的管理者讀書筆記11
一直以來，我認為管理講的是天分，講求的是個人才能，注重的是個人魅力，而書本的知識只是紙上談兵，無法真正在真實的管理中發揮作用。但是讀了《卓有成效的管理者》一書，我的想法卻改變了。
德魯克講到的“知識工作者的生產力，就是“做好該做的事情“的能力，也就是有效性”、“一個人的有效性，與他的智力、想象力或知識之間，幾乎沒有太大的關聯。有才能的人往往最為無效，因為他們沒有認識到才能本身並不是成果”。這些論述，激發了我學習管理的動力，並瞭解到卓有成效才是管理者所應追求的目標。一個人要成為卓有成效的管理者，注重的不但是先天天賦、個人才能、個人魅力，更要注重後天的學習和提高。這樣才能與公司共同成長和提高價值。
針對如何卓有成效，德魯克提出了五點要求：分別是善用時間、講求貢獻、善用人才、要事優先及有效決策。可以説，德魯克先生教了我們卓有成效的五招，這五招看似簡單，但是要學好、學透，就需要我們在不斷實踐地基礎上，充分理解這五點的內涵，最終將追求成效變成一種習慣，只有這樣才能真正的做到卓有成效！下面我就談談我讀了《卓有成效的管理者》一書的感想。
一、時間管理——善用時間
讀了德魯克先生建議管理者在時間上的一些做法後，我真正意識到時間管理的重要性，同時也認識到平時大多數普通人浪費了大量的自認為沒有浪費的時間。我深刻認識到，時間正是像德魯克先生所説的那樣，是一種最為特殊也最為稀有的資源。人這一生的時間有限，用於工作的時間更為有限，對於一個管理者來説要想在有限的工作時間裏做出影響組織整體績效和成果決策的`成就來，必須要做到善於充分的利用好自己有限的時間。
正如德魯克先生教給我們的那樣，首先要診斷自己的時間，也就是要了解自己的時間是怎麼使用的，然後分析自己做過的事情中有哪些是不一定必須親力親為的。然後是要統一合理的安排可以自由支配的時間，自己要有一種刻意的傾向，用短的零散時間去處理必須由自己處理的不費時的事情上，把大塊的時間留下來去處理相對重要的費時的事情上。如果我們能把最為特殊也最為稀有的時間資源利用好，可以説就為做到卓有成效打下了堅實的基礎。
二、績效管理——講求貢獻
“有效的管理者一定要注重貢獻，並懂得將自己的工作與長遠目標結合起來。”德魯克先生的這句話直接道出了重視貢獻是有效性的關鍵。只有站得高，才能望得遠，只有重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限、不為其本身的技術所限，才能看到組織的整體績效，才能使我們卓有成效。
重視貢獻的管理者能夠超越自己有限的能力為組織創造更多的價值，與此同時也可以超越自己的人生價值，這是因為他們重視貢獻使自己擁有更高的視野，使自己成為卓有成效的管理者。重視貢獻是卓有成效的管理者應具備的一項基本素質，只有期望為組織做出貢獻的人才會主動去思索“我能貢獻什麼”，才能使自己的價值最大化。
三、人員管理——善用人才
德魯克先生告訴我們：“管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處來共同完成任務”。可見，管理者要想卓有成效，必須充分發揮人的長處，這樣整個組織才能得以卓有成效。組織裏的每個人都是各有所長的。作為管理者，能夠充分了解到每個人的長處所在，並且想辦法使其長處充分地發揮出來，充分發揮上司所長、自己所長、同事所長，只有這樣才能使組織作為一個整體的戰鬥力更強，才能出色地完成任務，才能使管理卓有成效。正所謂“八仙過海，各顯神通”，組織的突出特點正是內部成員所有長處的總和，發揮每個人的所長，也就是善用人才。
四、工作管理——要事優先
德魯克先生告訴我們，如果想要做好一件事情，那麼最有效的辦法就是把所有的精力都投入其中。因為對於我們絕大多數人來説，即使在同一時間內專心致志地做一件事情，也不見得真能做好，至於同時做多件事情就更不必談了。為了達到卓有成效，有效地利用我們的才能，最好的辦法莫過於集中一個人的所有精力在一件事情上。
德魯克先生在此重點是要告訴我們，要先做重要的事情。前面已經説過，人的工作時間是非常有限的，管理者的時間更是極為重要，所以管理者要本着“要事優先”的原則，利用較長的連續性的時間優先做對組織有大的貢獻的工作。這一點和我們在哲學上學到的處理問題的一條原則很相似，即認清矛盾的主要方面優先解決，因為有的時候事情矛盾的主要方面就可以決定最後的結果。
凡事都有個先後的順序，但是如何決定事情的優先是件很複雜的事情，好在德魯克先生幫助我們總結得出了幾條確定優先次序的重要原則即：重視將來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。德魯克告訴我們的“要事優先，一次只做好一件事”原則，對於年輕的管理者來説更具有指導意義。他不僅給我們提供了決定優先事情的原則，而且還教育我們要腳踏實地、一心一意地做好所面對的事情。
五、決策管理——有效決策
德魯克先生告訴我們，一項有效的決策常常在多種不同且互相沖突的見解中產生，它決不會是一致意見的產物。這也是做出有效決策的基礎，只有這樣的決策才是成熟的且經得起推敲的決策。這點啟迪了我們，在做決策時要容得下異己意見的存在。
德魯克先生通過研究發現，有效的決策者都具有相同的特性：他們在做出決策之前，都着眼於具有戰略性的最高層次的觀念性認識。隨後，他提出了有效的管理者做出有效的決策時的五大特徵，即：
一是要確實瞭解問題地實質，如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
二是要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出邊界件。
三是要仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足什麼條件，然後再考慮必要的妥協、適應和讓步事項，以期該決策被接受。
四是決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。
五是在執行過程中重視反饋，以印證決策的正確性和有效性。
德魯克的經典著作《卓有成效的管理者》雖然寫於1966年，但是其基本的理論和思想，在四十多年後的今天，仍然影響着許多現代的管理者，在現代企業的經營中發揮着重要的作用。這本書讓我明白，一個卓有成效的管理者首先是將自己有效管理起來，然能進一步去影響、指導他人。可見《卓有成效的管理者》一書確有過人之處，值得我們用心學習，也正是多讀書多學習，我們才能成為一名卓有成效的管理者。
卓有成效的管理者讀書筆記12
讀了彼得·德魯克的《卓有成效的管理者》，我最大的收穫是一些管理理念的轉變，書中的很多案例都能和日常工作結合起來，可以更加辯證地看待和分析目前企業存在的問題。
作為一個傳統的製造型企業，聚菱燕已經發展了二十年，積累了很多成功的生產經驗，也培養了一大批熟練的產業工人。但也存在一些問題，諸如設備逐年老化、員工老齡化、成本不斷升高等一系列困難，同時，我們的一些思想觀念也比較守舊。近年來整個汽車產業發展遇到瓶頸，也給企業帶來了巨大的衝擊。我們突然發現，“狼”是真的來了。
在新的形勢下，以前一些傳統經驗已經不適用。例如，過去推崇的“合理庫存”現在變成了佔用流動資金；以往的“大而全”也逐步被“小而專”取代。當我們站在客户的位置上想客户所想時，很多問題就要重新分析考慮了。
書中有一個很有代表性的例子，美國汽車的安全性問題，一開始業界關注的是車輛本身的安全、公路工程以及駕駛人員的`訓練，事實也證明了這些都行之有效，但安全事故仍然持續上升。直到人們進一步分析發現，3/4的事故是由於醉駕或有“行車肇事傾向”的人所致，這類問題又恰恰是前述管理方案無法企及的。汽車製造商改變思路，在考慮“正常駕駛”時安全的同時，更要考慮“不正常駕駛”下的安全，事故也就大為減少了。
按照精益生產的理論，我們要做到“不接受、不生產、不流出不良品”。我們通過原料的品質前置監控，能夠最大限度地杜絕原料不良品的使用，但由於種種客觀原因，仍然無法全部避免不良原料流入，而這些原料必然會直接影響最終產品的質量。
如果我們能夠儘早發現不良原料，在製造時提前變更適合的配方，製造出合格的產品，就可以減少返工造成的浪費。而適合的配方，就是針對以往不合格原料的“不良原因”積累而做出的改良。對於同一牌號產品，預先設計幾組配方，然後“對症下藥”。
當然，找出不合格原料的“不良規律”是一個極其複雜的工作，需要我們多年來各類數據的統計分析，這恰恰是我司的優勢，我們有大量的技術、生產、品質數據，再加以專業的分析，一定可以總結出規律，並加以推廣，從而達到降低成本、減少浪費的目的。
同樣，我們已經生產了二十多年，使用了日本製鋼所、東芝和國產典型的擠出機設備，在製造過程中出現的問題也同樣有規律可循，並具有一定的代表性。如果我們集中人力、物力，將所有故障的發生頻率、原因彙總、解決方案等統計分析，做成可視化手冊，再通過不斷的模擬訓練以提高員工應對水平。在實際故障發生時，一線員工在逐級上報同時，在授權下也可以根據手冊説明妥善解決，這樣能夠大大減少等待處理的時間，從而提高生產效率。
諸如此類，在變化中發現問題，找到新的解決辦法，我們有充分的信心和理由，確保公司在日益激烈的市場競爭中永遠保持永久的戰鬥力！
卓有成效的管理者讀書筆記13
（1）卓有成效的管理者是可以學會的
這一章為我們解答了為什麼需要卓有成效的管理者、誰是管理者、管理者必須面對的現實、卓有成效能否實現等問題。作者認為：智力、想象力及知識，都是我們重要的資源，但是，資源本身是有一定侷限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。因此，要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：掌握自己的時間、我能貢獻什麼、如何發揮人的長處、要事優先、有效的決策。
對於第一個問題，作者做出了這樣的解答：需要卓有成效的管理者的原因有兩點：
1、“有效性”只是知識工作者的一種特殊技能，而知識工作者直到最近才逐漸增多；
2、知識工作者本人必須自己管理自己，自覺完成任務，自覺做出貢獻，追求工作效益。
另外，對我有直接指導性的啟示是作者對要成為一個卓有成效的管理者必須要在思想上養成的習慣這一問題，作者這樣答道：
1.卓有成效的管理者必須懂得如何有效地利用他們的時間。
2.卓有成效的管理者重視對外界的貢獻。
3.卓有成效的管理者善於利用長處，不光善於利用他們自己的長處，而且也知道如何利用上司、同事及下屬的長處。
4.卓有成效的管理者知道如何將自己的精力集中在一些重要的領域裏。
5.最後，卓有成效的管理者善於做出有效的決策。
（2）要事優先
這一章和第二章其實是相互呼應的，做到了要事優先了，那麼時間上也就有了很好的管理和分配，因此，這一章內容是前面一個很好的補充。
卓有成效的祕訣就是集中精力，在一段時間內只集中努力做好一件事，這一點和第二章提到的整塊時間的運用有相似之處。
這裏還提到了擺脱昨天，擺脱不再有價值的過去。先後次序的考慮，最重要的並不是分析，而是拿出應有的勇氣來。
通過閲讀這一章，我懂得的是不論每天遇到了多少事，我們都要知道哪些是重要的哪些沒那麼重要，再根據事情的重要程度進行處理，一件一件做好，這裏與人力資源管理中用到的“文件筐管理法”相似，知道主次。
（3）決策的要素
這一章主要針對決策的要素説問題，即：
1、要確實瞭解問題的性質,如果問題是經常性的，那就只能通過一項建立規則或原則的決策才能解決。
2、要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，找出問題的“邊界條件”。
3、仔細思考解決問題的正確方案是什麼，以及這些方案必須滿足那些條件，然後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4、決策方案要同時兼顧執行措施，讓決策可以變成被貫徹的行動。
5、在執行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
按照項目管理的九大知識領域，我們可以理解成：
是否是項目
2.範圍3.時間、成本和質量
5.監控過程。
（4）有效的決策
這一章講到了個人見解和決策的關係、反面意見的運用以及新決策的.原則。後半部分還講到了電腦是新生力量，電腦在人們日常工作中發揮着不可小覷的作用，這一塊是值得我們重視的，運用日益發達的高科技手段，進行工作處理，協助我們更好地工作。
第8章則是對整本書的總結了，德魯克指出，要做到卓有成效，首先要做到的第一步，是記錄好時間的使用情況，分析時間的記錄，以及消除不必要的時間浪費。
然後，管理者應該把眼光集中在貢獻上；要充分發揮人的長處；要事優先與掌控自己的時間；最後重要的是進行有效的決策。對組織而言，需要個人為其做出貢獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。
哲人總能給我們以智慧，我們需要從中獲取精華以便更好地指引我們前進的道路。讀完德魯克的《卓有成效的管理者》，讓我對管理這一詞有了更深刻的理解，也讓我從中受益匪淺。我相信，平凡的人，也一樣可以做出不平凡的事。
卓有成效的管理者讀書筆記14
孫玉麟教授課上推薦的書，讀完一遍後理解更多存在於表面，日後還需反覆閲讀。
《卓有成效的管理者》個人總結：
大前提：作為管理者，工作必須卓有成效，卓有成效是可以學會的。
組織和管理者的工作績效是兩大目標。
如何做到卓有成效：
1、記錄時間的使用情況；
記錄時間，分析時間，將所有可非自己參加的事務取消，統一安排管理時間。
2、管理者要着眼於貢獻：
個人無論管理者還是工作人員都要問自己能夠為企業/團隊貢獻什麼，現實點看，着眼於貢獻決定着企業和個人的收入。着眼於貢獻的管理者所重視的不僅是方法，更會關注目標和結果。
3、發揮人的'長處：
借勢很重要。善於利用自己、同事、上司、下屬的長處，善於借勢做事，揚長避短，不做做不了的事。
4、要事優先：
一段時間內只集中精力做好一件事，最重要的事情放在最前面做。按照緩急設定優先級，並嚴格遵守約定的優先級。
5、有效的決策：
有效的決策在於合理的行動，有效的決策沒有標準的具體步驟。總體的來看，有效決策的三要素有三，首先應先從最高層次的觀念方面去尋求解決方法，其次在於確實瞭解決策應遵循的規範，即決策的目標、需達到的最低限度是什麼，再者是研究正確的決策是什麼，而不是研究能為人接受的或者折中決策是什麼。
卓有成效的管理者讀書筆記15
買書的初心其實並不是我自己想做一個管理者，而是想看看別人是否是一個卓有成效的管理者。但是閲讀了大部分內容以後，我發現其實不必要關心自己是不是管理者，因為我們每個人其實都是自己的管理者，管理自己每天的日常工作、時間、決策等等。其實它對我們的幫助還是比較大的，可以從多個緯度來幫助我們怎樣合理的管理自己的工作方式。我們也可以從另一個角度去觀察作為領導者，是不是作出了一個合理的決定以及我們怎麼面對這些情況。
卓有成效是可以學會的作為管理者必須是卓有成效。智力、想象力以及知識，都是我們重要的資源。但是資源本身具有一定的侷限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
為什麼需要卓有成效的管理者對於“體力工作“而言，我們所重視的只是“效率“。所謂的“效率“，可以説是“把事情做對“的能力，而不是“做對的事情“的能力。體力工的成果，通常可以用數量和質量來衡量。知識工作者並不生產本身具有效用的產品。他們需要把自己的想法應用到實際行動上。因此，知識工作者必須做到一些體力工作者不需要做的事，他必須具有有效性。
誰是管理者在這裏，將“管理者“泛指知識工作者、經理人員和專業人員。由於其職位和知識，他們必須在工作中做影響整體效果和成果的決策。
管理者的時間往往屬於別人，而不是屬於自己；管理者往往被迫忙於“日常運作“，除非敢於採取行動改變周圍的一切；管理者本身處於一個“組織“之中。只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才算有效；管理者是身處一個組織的“內部“，受到組織的侷限；
我們只有通過改進工作的手段來充分發揮人的能力，而不應該期望人的能力突然的提高。我們需要學會建立這麼一種組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。我們不能一味的拔高能力的標準來期望管理者的績效，更不能期望萬能的天才來完成績效。
考慮到組織的需要，有效性應該受到優先的重視。同時，有效性也是管理者達到目標和績效的必要手段，因此更應該受到高度優先的重視。
卓有成效可以學會嗎？
有效性並不是一種天賦，它是可以培養和學習的。那麼我們從哪些方面來學會卓有成效呢，首先我們需要有一個認識就是：人人都具有做好該做的事情的能力。卓有成效的管理者有一個共同的特點，那就是他們在實踐中都要經歷一段訓練，這一訓練使他們工作起來能卓有成效。所有有效性是一種後天的習慣，是一種實踐的綜合。下面的五項是要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：
有效的管理者知道他們的時間用在什麼地方；時間管理，時間的有效性；
有效的管理者重視外界的貢獻；作為一個管理者或者一個普通工作者，主要的任務就是貢獻；
有效的管理者善於利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處；
有效的管理者集中精力於少數重要的領域，在這少數重要的.領域中，如果能有有效的績效就可以產生卓越的結果；
有效的管理者必須善於做有效的決策；
管理者經常受到種種壓力，迫使他們不得不花費一些時間在非生產性的和浪費時間的事物上。
對於管理者來説，他在組織中的地位越高，組織對他的時間要求往往越大。每一位知識工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必須能將時間做整塊的運用。如果將時間分割開來零星使用，縱然總時間相同，結果時間也肯定不夠。
組織人數越多，有關人事的決策也肯定越多。對於人事的問題決定的太快，很容易鑄成錯誤。人事決策往往需要大量的時間，因為決策所涉及的一些問題，只有在反覆考慮多次之後才能看清楚。
今天的生活水準之所以提高，是以不斷創新和變革的經濟為前提的。創新和變革，形成了對管理者時間的過度需求。如果時間短促，一個人就只能考慮他已經熟悉的事只能做他曾經做過的事情。
