卓越企業文化建設在於知行合一
企業文化是一種與民族文化、社區文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經濟文化，反應的是企業經濟組織的價值觀與目的要求，以及實現目標的行為規則及習慣。 企業文化是一種與民族文化、社區文化、政治文化、社會文化相對獨立而存在的經濟文化，反應的是企業經濟組織的價值觀與目的要求，以及實現目標的行為規則及習慣。
先進的企業文化，它必然會深刻地影響着所有成員的思想、意志和行為，像呼吸一樣促進組織自然新陳代謝，像血液一樣滲透到團隊的骨子裏，真正成為企業的行動指南。可以説，卓越的企業，必然有已經成形的先進企業文化體系；沒有先進企業文化體系的支持，肯定不可能成為卓越的企業。
有人以為，企業文化就是指已經文本化的一系列文件及規範化的形象元素。譬如，上個世紀九十年代，國內很多企業就開始了引入CIS（即企業形象識別系統）設計，統一了VI、BI、MI等元素，充分地體現在了很多與公司相關的產品、內外部宣傳資料以及廠區的規劃、包裝和設計等方面，當然也會涉及到對員工的常年教育與培訓。
我們認為，國內企業與現代國際企業最大的差距，依然在於管理，而不是技術和資金等。基於這一原因，也直接導致了本土轟轟烈烈的企業文化建設演變成“形象工程”，僅僅停留於表面，成為一種“洋氣”的'擺設。
實際上，企業文化體系由“精神層、制度層、行為層和物質層”等四個部分組成，前面的理解，只是講到了企業文化的皮毛。在我們看來，企業文化最核心的內容主要集中於“精神層”，它包括“企業使命、企業遠景、核心價值觀、經營哲學、管理理念”等，後面的“制度層、行為層和物質層”都是圍繞着“精神層”服務，保證“精神層”能夠很好地引導企業的健康發展。
那麼，要讓企業文化在國內企業裏產生真正的作用並體現其應有價值，需要注意做好哪些方面呢？
一、先進企業文化建設，需要老闆高度重視，但注意不要將企業文化演變為“老闆個人文化”或“獨裁文化”。
我們應該不斷對現有的企業文化元素進行梳理和提煉，同時也要不斷引進外部智慧資源和啟發內部資源資源。在企業文化建設過程中，國內企業普遍存在“唯老闆意志”的文化，企業報刊雜誌也成為了展示老闆個人形象的窗口。
科學的企業文化，應該是團隊文化和參與文化。老闆在創業和發展過程中最精華的成功思想、經營管理理念與手法，以及企業在發展過程中積累的團隊經營管理經驗，都可以進行昇華和抽象，轉化為集體意志和組織羣體行為。
但是，我們要持動態發展的眼光來看待企業過去以及現在的精神沉澱。我們應該讓企業利益成為全員一切行動的根本準則，企業利益成為組織最高利益，而不是老闆個人利益成為最高利益。
企業老闆應該關注的是，哪些企業文化因子是對企業的健康發展有利的，要讓企業文化為企業的發展保駕護航，成為調整企業內部關係的核心準則，從而達到真正的長治久安，保證企業內外部的關係和諧。
二、先進企業文化的建設，需要大力加強範管理，全方位建立內部信任。
孟子説，生於憂患，死於安樂。一般來講，一個組織在求生存的時候，要面對外部強大的競爭，而自己實力懸殊，大家往往都把精力集中在關注外部競爭上，同心協力讓組織渡過最初的危險，容易成為大家的共識。
但是，當外部強大的壓力稍有鬆懈，組織有比較多的資源和利益進行分配時，組織成員間的不信任和相互猜忌便提上了日程。在這裏，我們經常可以看到如“沒有建立公正透明的分配製度、主要經營管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、沒有科學的監督體系”等等相關。這些都容易讓組織成員離德離心和團隊煥散，在很遙遠的古代，我們就有了“禍起於蕭牆之內”的典故。
企業組織的危機，首先就是來自於內部信任的危機。譬如，企業中可能存在“組織結構形同虛設、流程極不合理、責權利不對等、用人唯親、用人唯近、妒賢忌能、決策獨斷專橫、大搞一言堂、個人意志強加於組織意志之上、視制度於無物、高級主管帶頭違反制度、內部幫派林立、不關心組織成員福利待遇改善及發展”等現象。
國內企業引進現代企業管理，不能搞“葉公好龍”，更不能以方便個別高層主管辦事為出發點，應該真正以市場和顧客為導向，尊重組織運營流程和帶頭遵守內部管理制度，不要成為企業制度的破壞者。
許多日本企業的成功，就是源於不斷的改善，充分地尊重每一個人，同時也允許不同意見的存在。大部分日本企業可以真正做到對事不對人，致力“和”的文化建設，調整好勞資關係，讓主管成為下屬的服務者、支持者和指導建議者，他們的主管都區別於傳統組織裏的權威領導者，組織也致力於讓每一個人的才智都得到發揮和體現，每個人都敢於對自己的承諾負責。
回到我們國內企業，往往看到的是“會哭的孩子有奶吃”，利益分配機制和晉升提拔機制不透明，也不公平，部門本位主義和個人本位主義非常嚴重。在某些企業，甚至於出現個別管理者機械地降低成本，而不關注員工滿意度的提高，表面看是討好老闆，直接降低了運營成本，但實際上造成了團隊成員沒有戰略力和協同力，從而損害了企業長青基業。
三、先進企業文化的建設，需要多管齊下，不能一個部門唱戲。
企業管理當中，大家都知道“各守其職，各盡其責”，但相互配合卻做得不是太好。譬如，企業營銷部門全面負責銷售的組織、策劃和實施；品牌部門全面負責品牌的策劃和建設；生產部門全面負責生產的組織與管理；技術部門……等等，大家都習慣於站在自己的山頭上思考問題。
實際上，在外部客户和顧客的眼中，企業只應該有一種聲音説話。一個員工的工作失誤，會被放大為企業的失誤；一個不合格的產品，會被放大為這個企業的產品質量有問題。正因為如此，我們在做好本職工作和本部門職能的同時，也要積極配合其它部門的工作。
國內企業裏，肯定有很多這樣的現象，譬如把本部門的文化建設不利責任都外推到企業文化主管部門，而不願意從管理者自身找原因。企業文化主管部門主要的職責是對企業文化體系進行系統的梳理、企業文化的宣貫與培訓、各類文化活動的策劃組織以及對於各部門文化建設工作的檢查與考核等，它不能一個部門包打天下。
當年共產黨領導工農紅軍確立黨對軍隊的絕對領導以後，他將支部建在了連上，而且通過創辦大學，不斷培養政工幹部，派駐分部，由政委進行全面的負責，對官兵進行教育和培訓。在我們企業管理當中，企業文化建設是一項極為重要、艱鉅而又長遠的工程，除了主管文化的部門負責外，需要每一個部門的第一責任人高度重視，至少要安排有一名副主管來主抓。只有這樣，企業文化建設才能真正到位，真正為提升管理效能和提升企業綜合效益服務。
四、先進企業文化的建設，需要加大標準化和規範化，不能眾説紛紜。
由於企業文化是管理中的“軟要素”，要做到標準化和規範化，會面臨很大的挑戰。實際上，企業文化建設，必須要做好體系的規範和框架的搭建。精神層和制度層一旦成形，就不要輕易更改，尤其是精神層中的“企業使命、企業遠景、核心價值觀、經營哲學、管理理念”等，除非公司發展戰略、經營戰略和運營管理風格有了重大調整，否則不要輕易改變。
當然，我們可以對相關術語進行理性梳理和現代化語言表述，建立起內在嚴密的邏輯關係。但是，在進行培訓和日常宣貫時，可以將企業發展歷程中經典案例原汁原味進行保留，也可以根據需要進行深加工，但不能眾説紛紜。除了前面所講到的精神層和制度層，還需要在“行為層和物質層”得到充分的體現，從而更有利於建立起健康全面的企業形象。
總之，我認為，良好的企業文化是凝聚人才和獲得企業核心競爭力的根本。而企業文化的建設，既離不開對“精神層、制度層、行為層和物質層”的系統規劃和梳理，同時在保證具有強大精神激勵性和鼓動性的要求下，更不開在企業文化的建設過程中始終堅持“實事求是”的精神，真正做到“做我所説”和“説我所做”，並最終達到“知行合一”的最高境界。
