國內外績效考核的現狀有哪些

績效考核是很多國內外企業都在實行的制度，所以瞭解績效考核的一些知識是我們必須要做的。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核的現狀，希望對您有所幫助。

(一)國外研究現狀

國外企業績效考核有着悠久的歷史，美國軍方於1813年開始採用績效考核，到1842年美國聯邦政府開始對政府公務員進行績效考核。關於績效內涵的研究，學術界普遍認同並讚賞的主要是Campbell等人提出的觀點：績效是員工控制自身與組織目標相關的行為。

對考核指標進行明確地研究是自20世紀30年代開始的。eier，ly，ed(1987)等人在論述“如何建構成功的績效考核系統”時強調指出：最重要的是把握工作的本質，績效評價的目標是減少評價時的主觀性所產生的偏差。為了更加明確地澄清績效考核中的不確定性和模糊性，加拿大學者從可測量的角度提出了六條選擇考核指標的標準，分別是確定性原則、可能性原則、客觀性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。

績效的內涵決定了績效考核工作是一項艱鉅的管理任務，所以管理者必須根據企業的實際情況，潛心研究企業的現狀並進行有效實施。同時考核方法的選擇、指標的選取及其權重的確定、考核的標準和程序等都是影響其工作效果的重要因素。一直以來，績效考核的研究總是國內外人力資源管理領域的熱點，經過多年的發展雖然取得了豐碩的研究成果，但是不可否認，其理論實踐和方法研究在很多具體領域仍然是空白，依然存在着爭議，需進一步研究。

(二)國內研究現狀

我國績效考核的發展起步較晚，十一屆三中全會後，國家的工作重心轉到了經濟建設方面，績效考核在企業管理中開始發揮重要作用。但是，考核的標準和收入的分配沒有建立科學的匹配關係，在實踐和理論上，企業管理工作都相對落後於發達國家。畢竟中國大多數企業缺乏豐富的經驗和系統的理論知識，對績效考核的.研究仍然處於起步階段，而且不少的研究成果也只是侷限於國外經驗的介紹和國內企業績效考核的初步研究，其任重而道遠。

在20世紀90年代初，企業開始制定較完善的績效考核體系，綜合考察員工的多個方面，存在指標還不夠明確，尺度難以把握，重點也不突出等問題。90年代中期，企業開始用目標管理進行績效考核。這種方法強調採用客觀、量化的指標進行業績考核，用預定標準與員工實際工作績效比較，找出差異，分析並提出解決對策，從而提高員工業績和組織績效。不足之處在於目標如果設置不合理，會導致員工個人業績和公司績效相脱節現象。

西方績效考核理論引入中國後，國內的研究方向就是通過定性和定量的方法，明確各種考核指標的標準，使得考核更加科學合理，通過多種績效考核方法和技術的運用，形成科學有效的績效考核體系，提升企業的績效管理水平。

正確理解績效考核在公司裏的作用

考核可以成為管理者管理下屬，實現管理意圖的工具。績效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能夠實現管理者意圖，公司裏完全不需要績效考核。每一個實施考核的管理者都是績效考核這一工具的直接應用者，每一個直線管理者都是考核實施的直接責任主體，人力資源部只不過是輔助執行者和組織者。直線管理者要勇敢地承擔起責任，只要能公平、公正地對待下級，給予下級的評價客觀中肯，下級一般都會心悦誠服接受。考核者的上級也要關心下屬對間接下級的考核評價，對於有違事實的考評結果要堅決糾正，維護公司績效考核體系的公正性。考核者的上級一定不能從短期利益出發，偏袒考核者，冷落大多數考核者的心，損害公司考核的權威性。

要加強和下屬之間的溝通

良好的績效考核管理方案可以在公司內部建立正式溝通程序，促進上下級之間的溝通。管理者可以藉助績效考核這一工具，加強和下屬的溝通，使下屬能深入瞭解管理者對未來業務的設想，創造性地發揮作用，協助管理者完成工作任務。溝通是績效管理核心環節之一，沒有良好的溝通，績效考核很難發揮作用。

密切合作

督促管理者將公司經營計劃內容列入部門考核指標，一般要求部門考核指標必須要包含部門所承擔經營計劃任務，且指標值不得低於經營計劃任務。其次，人力資源部也要加強對考核者的培訓，提大學聯考核者的溝通和管理技巧，幫助考核者正確運用公司賦予的考核下級的權力。再次，各級管理者也要承擔起提升公司整體績效的責任，不但要督促下級完成公司當年的經營計劃任務，而且還要從提高所分管業務水平的角度出發，針對各下屬的工作職責提出要求，使所分管業務在原有水平的基礎上不斷提高。

不能面面俱到

員工有責任履行好崗位職責，要做好在職責範圍內的每一件事，不能因為考核權重小或沒有考核就放棄履行職責。忽略非關鍵事項不會影響績效考核的有效性，對員工績效評價不僅是任務績效一個維度，對於考核指標不能覆蓋的事項可以通過態度維度來解決。畢竟做好每一項工作是工作態度積極最直觀的表現。

定量指標和定性指標相結合

根據崗位工作職責的不同設定不同數量的定量或定性指標，有的崗位甚至可以完全使用定性指標。定量指標和定性指標從本質上沒有區別，定性指標只不過沒有形成一個恰當地、比較通用的、公認的衡量標準，因此對於局外人來説可靠性比較差。但是對於溝通充分的上下級之間，定性指標完全可以滿足考核的要求。必要時雙方可以通過溝通來將定性指標定量化。例如，對於下屬工作報告質量評價，根本沒有一個通用的、公認的定量標準，只能靠上下級溝通來確定。其次，下級是輔助上級完成工作任務，上級根據自己意圖提出工作目標並要求下屬實現，也符合組織管理的要求

對員工的考核由直接上級完成

一個合格的管理者首要前提是能夠公平對待下級，這樣下級才會由衷信服管理者，追隨管理者。公司既然賦予管理者考核下級的權力，就要給予考核者充分的信任，要相信考核者能夠充分公平、公正、盡責地履行他的職責。但是，公司同時還要建立糾偏機制，人力資源部要承擔起這個責任，要站在公司角度客觀公正地處理考核者和被考核者之間的糾紛，保證公司績效考核體系正常運行。

績效考核，就是企業根據員工的職務説明或者根據特定的考核指標體系，對員工工作業績進行的考察與評估。績效考核是一個系統的、動態的管理過程，其意義主要包括三個方面，即戰略目的、管理目的和開發目的。一個有效的績效考核系統首先要根據公司的戰略目標制定各部門和員工的目標，成為落實公司戰略的手段。通過績效考核，可以監測整個企業的運行狀況，及時發現企業管理中存在的問題，為及時解決問題提供依據，併為企業管理提供有效的參考依據。其次，績效考核系統應貫徹指導、評價、區分、激勵、溝通等管理措施，使考核有效。最後，績效管理應着眼於人力資源的開發，使員工不斷的進步，績效持續改善。通過績效考核可以發揮企業各個職能部門人員的優缺點，幫助其發揮自己的潛能，為企業個人的科學發展提供可靠的信息。建立科學的考核方案，健全績效考核的制度，明確績效考核的目標，制定合理的考核方法。充分利用考核的結果進行持續不斷的、系統的、動態的實施管理，實現組織績效的不斷提高和組織核心能力的不斷提升，只有這樣，企業才能夠在複雜激烈的市場競爭中得以生存和發展。績效考核不只是針對過去做的評估，重點是要解決如何能夠達到目標，應該如何改善才能做得更好，如何幫助下屬找出瓶頸，並改善缺點。

一個設計和聯繫都合理的績效管理系統，可以實現企業的目標和提高員工的業績。通過績效考核評價結果，能夠提供人力資源管理，包括未來招聘選擇、員工培訓和發展方面的特定需要。同時，績效考核系統為薪酬管理提供了基礎材料，使企業薪酬管理更具有合理性和公平性。績效考核也常用於內部員工關係的決策，比如説晉升、解聘和調動等方面的決策。