國內外績效考核的研究現狀

眾所周知，企業管理需要績效考核的推動，所以很多的企業都會想了解績效考核的一些知識。下面為您精心推薦了國內外績效考核現狀，希望對您有所幫助。

人力資源管理學家、北京工商大學教授李業昆在《績效管理系統研究》一書中提到績效管理是從員工績效管理出發,實現員工績效管理與組織的績效管理的整合,包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效反饋和績效效果應用等一系列環節的一個完整的系統。崔鳳玲提出,績效管理是有助於提高員工績效、使實際工作方向與企業戰略目標相一致的管理者與員工溝通的過程,在這個過程中,員工和企業都會成長。南京大學的教授趙曙明在書籍《績效管理與評估》中指出績效管理就是為了更有效地實現組織目標,由專門的績效管理人員運用人力資源管理的知識、技術和方法與員工一道進行績效計劃、績效溝通、績效評價、績效的診斷與提高的持續改進組織績效的過程。武漢理工大學的老師盛運華等在《績效管理作用及績效考核體系研究》一文中指出績效管理是員工與其直接主管之間的協議,共同協商、制定、評價工作目標的過程,它強調過程管理,注重管理過程中績效計劃的制定、員工之間的持續溝通、績效考核、薪酬管理、人事決策與調整等各個階段。

南京師範大學教授潘勤等在《績效工資制與技能工資制的合理選擇》一文中研究了基於員工績效和能力的工資制度,我國的企業要麼只採用技能工資制,要麼只採用績效工資制,所以他們提出企業應將這兩種方法綜合起來實施。清華大學客座教授張鼎昆在文章《人類績效技術及其在企業中的應用》中研究了人類績效技術,他認為績效技術最大的價值在於其實踐性,根據系統論可將組織中的挑選、訓練、激勵及其規劃等全部歸入績效系統的範疇裏,文中他還將羅森伯格於世紀末提出的人類績效技術模型作了一些修正,從而績效改進程序包括績效分析、緣故分析、介入計劃的制定和調整、變革管理和成效考核五個步驟。復旦大學管理學院的鄭紹鐮等人在《分成制與相對績效評價機制及其效率研究》一文中強調了團隊激勵的重要性,給分成制裏的考核指標分配了權重,還設計了團隊成員的利益分享機制,這是對代理人績效的相對評價機制。

全過程績效管理

世紀快進入年代的時候出現了幾個代表性觀點。首先羅傑斯等人的主要觀點是績效應該從整體進行管理,他們於年指出在政府裏面實施績效管理,績效管理的組成部分是計劃、改進和考察。

他們認為績效管理強調目標管理,所有的經營活動都指向組織的戰略目標,而組織內部的人員並不是其重點。第二種意見認為績效管理是對下屬的工作及成果進行評估的過程。年,安史沃斯和史密斯指出績效管理是有計劃、評估、反饋三個步驟循環的過程。年,和指出績效管理是由計劃、管理、績效考察三個步驟組成的。他們認為績效管理應該以人為核心,管理者應該經常與員工就組織目標、績效考評等問題進行溝通。第三種意見是第一種意見和第二種意見的歸納,即績效管理既包括整體績效管理,又包括下屬績效管理。等人指出,績效管理週期模型的關鍵是找準方向。和指出,績效管理週期模型注重具體的活動和時間安排。這個觀點認為績效管理將僱員的工作與組織目標聯繫在一起,有利於組織戰略目標的實現。另外績效管理還激勵僱員,激發他們的潛力和創造力,改善組織績效。

此外,維果茨基的最近發展區理論對績效管理研究有很大的作用。維果茨基對心理學和社會學都有所研究,在國際上享有盛名。

他提出的最近發展區理論指出個體的發展水平有兩種,一個是個體現在的發展水平,另一個是個體在其他人的幫助下未來會達到的水平。而最近發展區正是上述兩者之間相差的部分。

維果茨基的最近發展區理論強調動態發展,所以績效管理主張在管理員工的時候,應該積極鼓勵員工,因為每個員工都有提高、改進的可能性。在企業中,管理者其實扮演的就是學校裏教育者的角色,應激發員工的潛能,關注員工的成長。

世紀初,杜邦三兄弟在企業裏實施財務比率金字塔和投入產出的績效管理方法。世紀年代初,德爾和喬森這些會計學者給出了許多財務指標。由於工業時代的企業是以生產為主,關注生產效率,適合採取財務指標。世紀年代到年代,卡普蘭等學者在他們共同的着作中揭露了單純採用財務指標的諸多缺陷。只看財務指標,企業容易忽視顧客的需求,短期上雖然效益不錯,但是長此以往企業很難支撐下去。

戰略績效管理

在全過程績效管理階段,學者們發現企業選取關鍵績效考核指標是要以企業的戰略為基礎的。然而他們在選取了關鍵績效考核指標之後,並沒有很好地運用這些指標,完全脱離了企業的日常運營。

共同提出來績效度量矩陣,但指標太簡單。年,林奇與柯若斯添加了分層次度量,創造出與之前相比有很大進步的金字塔。年,哈佛大學管理學院、提出了平衡計分卡這一方法。年,企業將平衡計分卡用於企業中,度量指標是財務、客户、內部流程、學習和創新。年,尼利、阿達姆和肯尼利等人給出了績效稜鏡,這是一個度量體系,注重客户、僱員、股東和供應商等參與者,這個體系包括與企業有較大利害關係者對該企業發展及運營情況的意見、計劃、過程、掌握的技能以及他們對企業的貢獻度,較為複雜。

美國管理學家 和 研究了在傳統績效測評方面處於領先地位的十二家企業,提出了平衡記分卡 ,這是績效管理理論方面的最新成果,他建議經營者從最關鍵的 個指標來觀察企業顧客角度、創新和學習角度、內部業務流程角度、財務角度。平衡記分法一方面考核企業的產出上期的結果,另一方面考核企業未來成長的潛力下期的預瀏,再從顧客角度和從內部業務角度兩方面考核企業的運營狀況參數,充分把公司的長期戰略與公司的短期行動聯繫起來,把遠景目標轉化為一套系統的績效考核指標。

美國聯邦政府引入平衡計分卡來進行管理。指出在政府運行的過程中,平衡計分卡有利於部門資源的有效使用,促進了戰略目標的實現。在年同樣研究了政府的績效管理,他認為在政府因增加服務項目而增加的支出,可引入平衡計分卡來減少負面影響。年, 在着作《美國政府中的平衡計分卡》中詳細闡述了政府引進平衡計分卡之後,工作效率如何得到提高。以上都是對政府中平衡計分卡的研究,年尼温探索了平衡計分卡在政府意外的組織中的實施,不過這些組織都是非營利性機構。自此之後,採取平衡計分卡作為來管理員工績效的組織逐漸增多,也獲得了更多的收益。

績效考核是人員聘用的依據

由於實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作説明書的標準要求，決定了員工的聘用與否，這在企業中有不可忽視的作用，企業管理者一定要注意。

績效考核是人員職務升降的依據

考核的基本依據是崗位工作説明書，工作的.績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免。在企業中不是每個人都可以升職的，這也要看員工平時工作中的績效的，這是一個很重要的標準，是企業判斷的標準，要做好這方面的績效，這樣才能促進企業的發展。

績效考核是人員培訓的依據

通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。企業的員工需要進行定期的培訓，這樣才能不斷的提升他們的職業能力，也可以提高企業的整體綜合素質。

績效考核是確定勞動報酬的依據 根據崗位工作説明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要。績效考核和員工的工資是聯繫在一起的，也是員工很關注的一方面。

績效考核是人員激勵的手段

通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展;同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式。績效考核可以激發員工工作的積極性，他們工作起來更主動，這樣企業發展才會更順利，才會有更多的機會。

把績效考核與未來發展相聯繫

無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，便於把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步，這點一定要記住，這樣會更有利於企業的發展。