績效考核的六大誤區是什麼

儘管企業對於績效考核的運用和重視都得到了不斷的加強，但是績效考核制度還存在着很多的誤區。下面是本站小編為你精心推薦的績效考核的六大誤區，希望對您有所幫助。

誤區一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟着使用。

績效指標應當根據企業的各種內部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標杆”指標，那麼就無法解決其業務經營所固有的差異(例如企業發展階段和企業戰略)或者經營目標(例如增長和成本管理)等問題。

在公司業務的生命週期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創起步或者尋求在新領域發展的企業，其戰略目標和財務目標與已具規模企業迥然不同。因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關的指標通常在績效考核指標體系中發揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基於投資回報率的考核指標就會更加重要。

誤區二：平衡記分卡是績效考核的最佳框架。

平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來考核業績，通常用於描繪績效結果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映業績所得出的結果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，但是，很多企業在運用“平衡”記分卡時通常對財務目標和許多其他運營類和戰略性目標給予同等的權重，因此可能讓企業無法正確反映它們業務的經營重點。美世認為“不平衡”的記分卡往往會更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點只集中於“重點”指標，指標的數量相對較少(特別是對於激勵體系中所用的考核指標)，讓高管清晰地瞭解業務經營的重點和發展方向，使他們對某些至關重要的業績負起責任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些經營戰略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。

誤區三：淨利潤是股東價值創造的關鍵驅動因素之一。

淨利潤增長率以及淨資產收益率是目前國內最常見的績效考核指標。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標之一，僅次於淨利潤增長率和淨資產收益率。淨利潤的優點是它是一易於為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經營計劃的一個重要指標，所以許多公司都樂意採取淨利潤來衡量其業績水平，並將其與高管人員的薪酬掛鈎。

儘管在國內淨利潤被普遍的使用着，但是此指標還存在一些缺陷。作為績效考核指標，淨利潤會受到會計政策變化的`影響，沒有將資本成本和公司的資本結構兩因素考慮在內，以小的基數(或從負收益)來計算的增長率將存在誤導性或者是一無太大意義的增長百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時項目和非經常性項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及淨資產收益率也存在這些缺陷。最重要的是淨利潤不一定與股東價值創造有着緊密的相關性。最近國外業界似乎已經開始認識到了淨利潤並非反映公司業績的最根本的指標這一事實，有些國外企業領導者甚至認為，太關注淨利潤增長率這種短期業績實際上會對股東的長期價值創造造成損害。同樣，美世認為太關注淨資產收益率會引起過分高的公司資產負債率，這實際上會有可能提高公司的經營風險，使其大大超出股東的承受程度。

誤區四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。

公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設計太過複雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和複雜性之間存在明晰的權衡問題，複雜的考核指標包含着額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平。

此外，對於考核一些特殊業務的績效時，比如在考核一處於在具有明顯週期性行業的公司時、考核併購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，採用具有一定程度複雜性的考核指標是必須的。採用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕鬆，但是如果體系過於簡單，就往往不太可能通過有效的績效考核指標體系來支持企業實現股東所期望的業績。我們認為，你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始;然後想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。同時還需記住一點，指標可能會很複雜，但如何傳達告知卻不必那麼複雜。你可以將重點放在有助於貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績效進行測量和獎勵。

誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據。

儘管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估或高估了業績的水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃有一定的延展性(即目標是較難達成的)，且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那麼當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表現，那麼很可能你已將激勵打進你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。

誤區六：應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵。

大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作與團隊精神。但是，這種方法多適用於小型的、業務類型比較單一的企業，而對於那些大型的、業務多元化的企業來説，在體系設計時可能需要多一些差異化。需注意的是在一大企業中，各個事業部的戰略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業部是處於不同的業務發展階段。通過分析不同業務團體之間的共同點與不同點，你可以更好地決定是在整個公司內使用統一的績效考核指標方法，還是對事業部(或業務板塊)、高管團隊或其他部門制定一套“定製化”的績效考核指標方法。

1、詳細的崗位職責描述及對職工工資的合理培訓;

2、儘量將工作量化;

3、人員崗位的合理安排;

4、考核內容的分類

5、企業文化的建立，如何讓人成為“財”而非人“材”是考核前須要考慮的重要問題。

6、明確工作目標;

7、明確工作職責;

8、從工作的態度(主動性、合作、團隊、敬業等)、工作成果、工作效率等幾個方面進行評價;

9、給每項內容細化出一些具體的檔次，每個檔次對應一個分數，每個檔次要給予文字的描述以統一標準(比如優秀這個檔次一定是該員工在相同的同類員工中表現明顯突出的，並且需要用具體的事例來證明);

10、給員工申訴的機會。

管理作用。通過考核辦法的制定和落實，可進一步明確檔案工作的工作目標和工作標準，在工作過程中起到溝通、學習、改進等作用。

激勵作用。通過績效考核的獎優罰劣，改善調整檔案及相關人員工作行為，促使檔案及相關人員更加積極、主動、規範地去完成檔案資料的收集整理、歸檔、借閲及利用工作。

導向作用。以檔案工作規範化為績效考核標準，以考核標準規範工作行為，確立檔案工作方向。

監控作用。通過績效考核，對檔案工作過程、環節、質量及效率等方面進行監督、規定及考評，獲得反饋信息，可有效促進調整和改進檔案工作。

約束作用。將檔案工作納入績效考核，與獎罰掛鈎，可以對機關責任部門和人員起到較好的約束作用，促使其不得不幹。同時，也是對檔案工作人員的約束，借閲人員工作的好壞也可以提出，並可進行考核獎罰。