華為的企業核心競爭力
華為的成功和華為強大的企業核心競爭力也許難以複製，但華為堅持以客户價值觀為導向、堅持走科技創新之路等先進的治企理念，很是值得眾多企業去探討、學習和借鑑的。一起來看看吧!
一、量力而為，精選市場，認準目標，全力以赴，核心競爭力逐步突顯
華為在上世紀九十年代制定了進軍電信產業的企業發展戰略。那時，國內外電信市場的龍頭企業已基本壟斷了主要產業市場。華為在對國內外的電信市場做了廣泛而深入的調查後，清楚地看到了自身實力與這些業內巨頭的差距。在那個時期，國內主要的電信市場及電訊設備基本已被阿爾卡特、朗訊等為代表的跨國巨頭把持着，其他品牌都難有相應的實力與其競爭，這也就形成了這些行業“大鱷”對整個市場份額與價格的控制優勢。經過嚴謹的思考與論證，華為決定要突破層層壁壘，並創出一條介入路徑：從低端消費羣體入手。介於當時的國內經濟發展不均衡的狀況，國內主要的電信企業都將業務開發集中在了消費能力較強的大中型城市，而對於消費能力較弱的廣大農村及城郊地區卻疏於開發。信息產業進步飛快，但它在高速發展中出現的區域上的不平衡，就給小公司留下了機會和空間。華為在做深入的市場調研中，敏鋭地發現了這一鍥機。農村市場雖然個體消費能力有限，但其總量不可小視。同時，隨着農村經濟的不斷髮展，這個市場的擴展潛力可謂巨大。於是華為將廣大的農村市場鎖定為自己的介入及立足點，開發的產品也以適應農村經濟實際情況的價廉、實用為特色，與此同時，還配套傾入良好的產品售後服務。終於，華為慢慢地在舉步艱難的國內電信市場擁有了一個屬於自己的角落。華為最初準確的市場定位，也為其日後向國際市場進軍，打下了一個很好的實證基礎。1996年起華為開始了對海外市場的進軍。憑藉在國內發展的經驗，華為依舊決定以低成本、低價位為優勢，從經濟不太發達的發展中國家開始介入，這樣不但能規避發達國家准入門檻的種種限制，同時也可降價同業競爭所要投入的大量的先期成本。在企業不斷擴張和發展中，華為始終不忘對自主品牌的研發和創新，並以自己開發的品牌結合客户的要求，為客户量身定做。華為在長期的市場和產品的開發中，有着較強的把握全局、審時度勢的判斷力，只要選定市場，華為即會全力以赴，步步為營，終於使華為的品牌首先在非洲、亞洲、東歐、南歐等幾十個國家站穩了腳 ，並隨即開始向西歐、北美等發達國家的高端電信消費市場推進。如今，華為的銷售及服務網絡已遍及全球，其強大的企業核心競爭實力已形成。
2012年10月初，美國眾議院情報委員會發布了中國的兩家電信設備製造商華為和中興安全威脅的調查，認為這兩家中國最大的電信設備製造商對美國國家安全構成威脅，這份調查引起了不小的轟動，但其同時也從另一個側面説明了華為在當今業界的地位和影響力。
二、科學管理，理念開放，重視創新，打造精英團隊
打破傳統，賢才是用，以優質的資源配置、科學的管理理念和寬鬆的個人發展環境打造企業精英團隊，是華為在發展中有着源源不斷的生命力和強大的創新力的根本保障。華為在企業的發展中，經歷了太多的起起落落，在一路的坎坎坷坷中，使華為更為清醒地認識到唯有科學管理，開放理念，加大創新，構建精英團隊才能使企業在這個競爭殘酷的行業中處於優勢地位。
華為從創業初期確定了跨國營銷策略起，就確定了以開放的心態建立適合自己企業發展特色的管理文化。一直以來，華為以其獨特的激勵機制、決策流程、管理規章及企業文化等特長使其在諸多跨國企業中獨樹一幟。特別是創新式地採納了國際優秀管理智囊團的建議，在國內民營企業中首先實行了EMT主席輪值制;2011年起又首創和推出CEO輪值制。華為一系列大膽而又徹底的、自上而下的改革都充分地展示出作為企業高層管理團隊的氣魄與奉獻精神，一切從有利於企業發展出發的決心，也成為華為領導團隊的管理信念。
華為的健康成長，還有一個不可忽略的重要因素：那就是華為擁有一批穩定的、持續增長的研發技術團隊，華為為構建這樣一支優秀的團隊下足了功夫。華為的方針是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。所以華為不但對進入華為的技術人才不拘一格、大膽賦以重任，而且為留住這些企業優秀的人力資源，華為還為他們構建了良好的發展願景和寬鬆的成長空間以及優厚的.利益分配製度，甚至在生活環境和生活習慣上也細心地為其努力改良。
作為現代高科技企業，華為高度重視企業的研發能力，它堅信：只有提高企業的研發能力，才能從根本上提升企業的競爭實力。長期以來，公司一直堅持每年將收入的10%以上投入公司新項目的研發，並以此來保證企業的創新實力。到2012年，華為的研發開支已達到了47億美元，僅低於全球最大電信設備製造商愛立信。同時，在絕大部分由中高級知識分子構成的華為現有的15萬員工中，有近50%的員工從事着研發工作，其龐大的產品開發團隊和每年完成的創新專利總數令人驚歎。
三、獨特高效的企業文化，在企業的成長中不斷反思、修正、提升，極大地促進了企業發展，成為了華為技術公司企業核心競爭力的重要內容
企業文化是現代管理的核心和靈魂，它是指企業在創業和發展過程中形成的共同價值觀、企業理想目標、基本行為準則、制度管理規範、外在形式表現的總和。優秀的企業文化可以説是企業良性發展的有力保障，在科技高速發展的今天，企業文化已被視為企業的實力要件，並越來越受到社會各界的重視。
華為技術公司自20世紀80年代末成立以來，為了在當時已被世界各電訊巨頭佔據和壟斷市場中找到自己的立腳之地，華為的創始人任正非在這個剛處於企業生命週期中的發展階段、僅在以兩萬元起家的小企業裏，大膽地將狼的性格融入了其管理理念，堅毅、強力地推行了著名的以“狼文化”為核心的華為企業文化，並最終使其成為了華為的標誌性文化。所謂的“狼文化”主要強調的是以狼的性格和能力去管理和發展一個企業，並要求每位員工要以狼的精神去完成每項工作任務。通常來説狼有三大特性：一是敏鋭的嗅覺;二是奮不顧身、不屈不撓的進攻精神;三是羣體奮鬥。這些特性非常有利於企業各管理層對領導意圖的執行力的貫徹，並以強烈地危機感主動驅動自己不斷去攻堅與突破。“狼文化”在華為內部管理中的推行，以其超強的勞動強度、嚴厲的管理制度、殘酷無情的末位淘汰制等特點，使華為技術公司在競爭慘烈的國際電訊市場上，終於拼出了一片自己的天地，並在國內外眾電訊巨頭的驚歎、不解又敬佩的目光中強勢崛起。
然而就在很多小企業紛紛向華為學習創業經驗，也嘗試着在自己的企業裏推行這種“狼文化”的企業文化的時候，華為技術公司已開始對這種企業文化進行反思。應該説，“狼文化”在華為技術公司發展並壯大的過程中，曾經發揮過無可替代的作用，但也因它的殘忍無情、咄咄逼人而飽受爭議。由華為“狼文化”引發的後遺症也漸漸地在企業內部爆發，並引起社會公眾的廣泛關注。一系列的公司與員工間的訴訟官司使華為沉靜下來，並在不斷地反思與學習中，開始了修正和重塑更加適合華為當下實際情況的新的企業文化。其實，華為要以開放的心態走入國際市場，企業過度的凝聚力勢必會阻礙其國際化的進程。如果是這樣，那麼華為長期以來的企業文化建設，在推動華為迅猛發展的同時，反過來也會阻礙公司的發展。這些無法迴避的現實，促使華為思考它必須要做出的改變。行動在悄然無聲中進行着，現在的華為在發展中，更強調對社會責任的承擔，更加提倡企業上下的和諧，更加註重傾聽來自公司基層的聲音，更加包容地面對多元素文化的衝擊。華為的企業文化在自我反省中不斷地完善，其核心中更多地揉進一些人性化的因素，使更多人文關懷的暖流融進了企業的管理制度。新的企業文化在豐富與提升中依舊發揮着企業核心競爭力重要構成要素的作用。
四、清醒與睿智的企業帶頭人，在華為的發展與崛起中發揮了決定性的作用
説起華為，就不能不提到華為的創始人任正非，這個被喻為中國最神祕低調的總裁。正是這個總是缺席別人夢寐以求爭取參與的重大權威性評選活動的獲獎者，在其沉默與低調間，步步為營地把他的企業與團隊帶入了國際電迅業龍頭企業的行列。
任正非在華為一路的發展與成長中始終發揮着他人無可替代的作用，每次在華為面臨重大決擇或轉變時，任正非總是以其獨特的眼光和前瞻務實的經營韜略使華為敏鋭地捕捉到使其有所突破的每一機會，他在無數的危機和挑戰面前所表現出的堅持與魄力、清醒與睿智，幾乎成為眾多企業家競相學習的完美標杆。
不論企業如何變化，牢守“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥”的信念，是華為在一路成長和發展且並不平坦的道路上，始終能沉穩渡過和越飛越高的法寶。而“開放、妥協、灰度”和開放進取、自我批判、至誠守信及“堅持以客户利益為首，為客户創造價值”的企業發展核心理念，不但是華為穩健發展的堅實基礎，同時也是華為始終能堅持以過硬的產品品質、優秀的技術團隊和良好的業內口碑等華為企業核心競爭力的凝聚。
