怎麼培養領導力
21世紀企業界遇到的最大挑戰將是缺乏具有較強領導力的領導者。每個企業都需要在具有這種領導力的領導者的帶動下去實現自己的遠景和目標。領導者最重要的特質就是領導力,而領導者對企業的最大作用就是他的領導力的發揮。接下來小編給大家講的是怎麼的培養就有怎樣的領導力。
如果要我説的話，這個世界上任何面對面的領導力培養計劃都應該先從展示一張謝爾曼將軍(General Sherman)的照片開始不，我指的並不是那位威廉·特庫姆塞·謝爾曼將軍(General William Tecumseh Sherman)——1861年至1865年美國南北戰爭期間的軍事戰略家及聯邦軍將軍，而是美國加利福尼亞州圖萊裏縣紅杉國家公園巨木森林內的那棵參天紅杉樹(學名Sequoiadendron giganteum)。
謝爾曼將軍(樹)正是我心目中三大關鍵領導力層級的完美隱喻，我認為，如今在公司領導層佔有一席之地的各位領導者們都需要這三個層級的能力。我們等一下會再回到這個隱喻的話題上來。現在，讓我們先來看一些數據。世界大企業聯合會(Conference Board)與智睿企業諮詢(Development Dimensions International，簡稱DDI)最近發佈了他們聯合完成的《2014-2015年度全球領導力預測》報告，其中一如既往地提出了幾項寶貴的觀點，指出我們在提高組織機構中的領導力的問題上，還有很長的路要走。
全球共有超過13,000名企業領導者參加了此次問卷調查，其中僅有27%的人員認為自己在應對“人力資本難題”上做好了“準備充足”。而人力資本難題正是這些領導者集體認同的當今第一要務。有趣的是，當這部分的企業領導者被問到，他們傾向於如何來化解自己任職期間的人力資本難題時，完全聚焦於領導力的前十條策略中，有四條分別是：
改善領導力培養計劃;
加強高級管理層團隊的效力;
改善第一線主管及經理的效力;
改進接班人計劃。
正如世界大企業聯合會和DDI的調研人員們所述：
“首席執行官們都很清楚，若沒有那些有效的領導者來管理、指導、培養和啟發組織內那些散佈於世界各地、不同年齡層、精通現代科技的團隊的話，他們的組織根本就留不住那些對工作投入的高績效員工。
不過此次研究還得到了更重要的成果。當這些企業領導者們被要求“指出成為一個成功領導者最為關鍵的領導力屬性及行為”時，有五項要素在全球所有地區中都位居排名前列。這五項屬性及行為分別是：
留住並發展人才;
管理複雜度;
引導變革;
誠信領導;
擁有創業思維。
總的來説，此次研究的結果是，所有領導者中僅有四分之一的人覺得自己有足夠的能力應對當今組織中最為緊迫的議題——人才。不僅因為這些議題非常棘手，而且這四分之一的領導者都同意，如果要解決他們的這個首要顧慮，就必須大幅提高領導力。但這世上並沒有什麼神奇魔法，可以讓一名無能的領導瞬間變成一名巨星級領袖。
正如沃倫·本尼斯(Warren Bennis)曾經寫過的：
“關於領導力最危險的.一個認識誤區就是，所有領導者都是天生的，領導能力由基因決定。這純屬謬論;事實恰恰相反。領導者並非天生，而是靠後天塑造出來的。”
現在，讓我們再回到謝爾曼將軍樹這個隱喻形象上，實際上任何一棵樹也是如此。
如果用樹來比喻一種作為基礎的領導力模型(特別是那些造就投入、有效並且透明的領導者的領導力屬性及行為)，那會是什麼樣子?如果一棵樹的三大要素被用來協助解決世界大型企業聯合會與DDI的聯合研究中領導者所面對的那些顧慮，又會如何?
任何一棵樹的三大關鍵部分都是：
樹根
樹幹
枝葉
我真心認為，以上所述的樹木的三大部分能夠幫助我們界定和定義一些領導力屬性，既能夠解決一直困擾組織的員工投入度危機，又能夠解決世界大企業聯合會和DDI提出的問題。其中的“樹根”就是“養成”屬性，“樹幹”可認為是“身為”屬性，枝葉則是“超越”屬性。
領導力屬性及行為的排列關係大致是這樣的：
根部(養成屬性)
主幹(身為屬性)
枝葉(超越屬性)
讓我們先來掘土三分，研究一下樹根的部分，也就是“養成”屬性吧。
樹根的作用是確保穩定、生長和融入樹林。樹根相當於樹幹和枝葉的營養供應系統。從領導力的角度來看，沒有根部，就沒有生長、革新、生產或改善結果的可能。沒有樹根，就沒有樹的存在。所謂的養成屬性，就是那些確定了一名領導者的基調的行為，促使其能夠做出投入、貫通的領導行為，與員工、組織、客户和團體保持接觸。
回想一下寶潔公司(Proctor & Gamble)首席執行官兼總裁阿蘭·喬治·拉弗雷(A.G. Lafley，中文名：雷富禮)的事蹟吧。他為寶潔公司逐漸灌輸了一種領導行為氣質，確保其根基能夠為整個生態系統的其餘部分提供養料。例如，在著作《遊戲顛覆者：如何用創新驅動收入與利潤增長》(The Game Changer: How Every Leader Can Drive Everyday Innovation)一書中，他寫道：
“寶潔所有人員的共同意願，就是保持開放的心態，認真對待新的想法，無論其源自何人，從而建立起一張真正開放全面的創新網絡，能夠搶先將最有意思的思想者和最佳的產品聯繫起來並‘自豪地重新詮釋’。”
有太多的領導者(以及相應的領導力屬性及行為)立刻就跳到了執行階段或是不斷強調“事半功倍”。正是這種目光短淺的思維方式一次又一次地阻擋着枝葉的發芽生長。
這些“養成”屬性應該在領導者能夠開始考慮應對該聯合研究中指出的關鍵議題之前，就被應用到組織中。這些屬性個個不可妥協，但又無比協調，能夠確保自上而下的命令控制式領導不會被用作為一種默認的領導方式。(而這往往正是當今各種等級驅動型組織中所發生的情況。)
我認為構成了這棵大樹根部(養成屬性)的五種行為及屬性如下：
信任
納入
共情
培養
溝通
構成大樹根部的這五種屬性，每一種都能被進一步地定義如下：
信任：無論是花束還是磚頭，無論是高還是低，無論是高峯還是深谷，無論是成功還是失誤，領導者都必須塑造出一種環境，確保團隊內的所有成員(直接或間接的)都能獲得一種安全感，不僅是在進行工作的時候，也包括擺脱那些工作的時候。這些成員必須能覺得他們足夠信任自己的領導者，可以與他討論任何流程或情境的任何環節。領導者必須為自己塑造出一種形象，允許任何人對自己提出問題，不分時間，不論話題。信任的表現是任何一名領導者發揮作用的基礎所在。
納入：如果發生了某種情況，需要領導者允許其他員工參與決策、討論或審議的過程，而這名員工的行為卻是避免眼神交流、假裝他們並不關注、謊稱很忙或是極力忽略這項請求時，這反映了這個組織內部的領導工作的何種狀態?所謂納入，就是包含和邀請他人蔘與制訂決策並採取行動參與這一整個流程中的一個(或全部)環節。在組織內部，納入是一種有意識的社會融合行為。傑克·韋爾奇(Jack Welch)創造了那些“與傑克共進早餐”的機會，這些早餐時光在整個通用電氣(General Electric)內部都有一種傳奇色彩，因為它們同時為員工和傑克雙方提供了向彼此請教的機會。這種做法正是納入屬性的完美體現。
共情：如果作為一名領導者，你有能力讓自己在任何情況下都能設身處地地理解他人的處境，那麼你所展現出的這種屬性就是共情。遺憾的是，這是五種養成屬性中最容易遭到忽視、誤解和罕加利用的一種。如果有更多的領導者能夠做到對他們團隊成員共情，職場氛圍將會變的更加快樂。2007年，創新領導力中心(Center for Creative Leadership，簡稱CCL)發佈了一份報告，分析了來自38個國家的6,371名領導者的數據。該中心發現，“共情與工作績效呈正相關。對於直接報告表現出更多共情心的經理，從他們的上級那裏得到的工作績效評價更高”。
培養：在IBM於2010年對全球的700名首席人力資源官(CHRO)進行的一次問卷調查中，研咳嗽狽⑾鄭組織未來面臨的最為關鍵的一個議題，就是培養未來領導者的能力。其核心在於，培養領導力屬性與識別團隊中既有的人才有關。你個人和你的團隊都有哪些強項?這也是評估個人與團隊之間的人才差距的能力，確保你能夠積極填補能力上的漏洞。作為一名領導者，你如何能夠成功地判斷出你的人才層次，並採取必要步驟培養手下，便是其中的一項關鍵所在。若要成為一名具有培養能力的領導者，你必須持續留意着能夠在各方面提升團隊的機會。
溝通：若要成為一名具有溝通能力的領導者，我們應該回想一下飛行總指揮金·克蘭茲(Gene Kranz)的事蹟，他曾在美國宇航局(NASA)任職數十年，直到1994年退休。他是個十分機靈的人，能夠在説服他人、清晰表達和解釋的同時，傾聽他人講話，展現同情，表達自己的感受。有太多的領導力相關書籍都斷定，溝通行為意味着開放、透明和一致性。這些特質固然都是擁有溝通能力的關鍵素質所在，但是，一名領導者還必須是具有説服力、感性、率直，並且是一名真正的傾聽者。在美國宇航局度過的幾十年裏，克蘭茲充分運用了一種既耿直又善良的領導方式。他是能夠充分理解溝通屬性的領導者的完美代表。 這些養成屬性推動着領導者與其團隊之間的關係建設和理解，無論其團隊規模大小。這些養成屬性提供着養分和基礎，幫助一棵樹苗不斷成長和達到新的高度，就像謝爾曼將軍樹那樣。缺少這些屬性的話，必然會導致發育不良，領導模式的表現即使未及失職，也是平庸無能的。養成屬性讓領導者具有人性，讓整個組織具有合作精神。
但願那些領導力培養項目能夠在培訓第一天的一大早就先展示謝爾曼將軍的照片，以這種方式提升領導力屬性及行為。也但願那些企業高管們能夠開始意識到，領導力可以被當作是一棵樹來看待。如果一名領導者開始“養成”、“身為”和“超越”，我堅信世界大型企業聯合會與DDI所披露的那些數字將會出現穩定的增長。又及：查看“樹幹”(“身為”領導力屬性)和“枝葉”(“超越”領導力屬性)相關內容，完整了解我們的整個隱喻。
