銷售部門的薪酬體系的設計
引導語：隨着銷售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。
一、背景
A汽車公司是一家成立不久的奧迪汽車4S銷售店，為該地區首家奧迪汽車銷售服務網點。該公司位於D市的郊區，規模比較小，公司品牌與銷售渠道都尚處於建設中。目前，公司的主要任務是儘快讓消費者瞭解自己的品牌，打開市場。為此公司為銷售人員設計的職位為基礎的薪酬體系主要採用“低底薪，高提成”的辦法。
二、薪酬體系設計的原則
薪酬作為分配價值形式之一，設計時應當遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
1、內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業中的價值差異。
2、外部競爭性
保持企業在行業中薪資福利的競爭性，能夠吸引優秀的人才加盟。
3、與績效的相關性
薪酬必須與企業、團隊和個人的績效完成狀況密切相關，不同的績效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實現員工的自我公平，從而最終保證企業整體績效目標的實現。
4、激勵性
薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過動態工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發員工工作積極性;另外，應設計和開放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會。
5、可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業實際的支付能力，薪酬水平須與企業的經濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長幅度應低於總利潤的增長幅度，同時應低於勞動生產率的增長速度。用適當工資成本的增加引發員工創造更多的經濟增加值，保障出資者的利益，實現可持續發展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關勞動法律法規允許的範圍內進行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當儘量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業的引導規範自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡潔明瞭的制度流程操作性才會更強，有利於迅速推廣，同時也便於管理。
8、靈活性
企業在不同的發展階段和外界環境發生變化的情況下，應當及時對薪酬管理體系進行調整，以適應環境的變化和企業發展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9、適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業自身的業務特點以及企業性質、所處區域、行業的特點，並能夠滿足這些因素的要求。
三、薪酬體系設計的基本步驟與內容
(一) 開展薪酬調查
薪酬調查是薪酬設計中的重要組成部分。它解決的是薪酬的對外競爭力和對內公平問題，是整個薪酬設計的基礎，只有實事求是的薪酬調查，才能使薪酬設計做到有的放矢，解決企業的薪酬激勵的根本問題，做到薪酬個性化和有針對性的設計。通常薪酬調查需要考慮以下三個方面：
1、企業薪酬現狀調查。通過科學的問卷設計，從薪酬水平的三個公正(內部公平、外部公平、自我公平)的角度瞭解造成現有薪酬體系中的主要問題以及造成問題的原因。
2、進行薪酬水平調查。主要收集行業和地區的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等信息。
3、薪酬影響因素調查。綜合考慮薪酬的外部影響因素如國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況和企業的內部影響因素如：盈利能力和支付能力、人員的素質要求及企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度。
鑑於A公司是地區性新成立的.公司，其他地區和非汽車行業的薪酬資料對公司參考價值不大，且如果有必要還可以向奧迪相關部門索
取相關資料和數據。本次薪酬調查主要是調查本地區、本行業且與現有或潛在的競爭對手的薪酬狀況。調查主要用於幫助公司制定對外競爭的薪酬體系。
(二)定位薪酬水平
1、職位分析
職位分析是薪酬設計的基礎性工作。基本步驟包括：結合企業經營目標，在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係;然後進行崗位職責調查分析;最後由崗位員工、員工上級和人力資源管理部門共同完成職位説明書的編寫。
2、崗位評價
崗位評價重在解決薪酬對企業內部的公平性問題。通過比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列。崗位評價以崗位説明書為依據，方法有許多種，企業可以根據自身的具體情況和特點，採用不同的方法來進行。
鑑於A公司的發展戰略是躋身於同行業市場前端，屬成長型企業的薪酬策略，因此公司整體的薪酬水平也應該是居於市場薪酬水平的前25%之列。銷售部門的薪酬水平居於市場薪酬水平的前20%—25%之列。
(三)薪酬體系具體結構
銷售人員薪酬=基本薪酬+素質工資+績效工資+工齡工資+福利
基本薪酬的制定以銷售人員的銷售技能高低、責任大小等因素為基準，可劃分為三個級別(具體見表一)。銷售人員在試用期間，基本工資按照550元/月計發。如銷售人員本月未完成銷售任務額，按照比例扣除相應的基本薪酬，但最多扣除600元。
表一
素質工資主要的評定標準為從業經驗、從業以來所獲得的榮譽和成績以及銷售人員在工作中對某一事項提出合理化的建議且給公司帶來了一定的效益。此項為固定比例(效益的1%)。
績效工資分為月度績效工資、年度績效工資和特別獎。月度績效工資的標準是根據銷售人員完成的任務來計算，即銷售人員完成不同的任務量，其提成比例是不一樣的(具體見表二)。年度績效工資主要是指年度銷售提成的部分，按相應比例累計，並由部門經理或者團隊負責人以獎勵的形式予以給付。特別獎則是對有突出貢獻者給予的獎勵，一般由總經理在正式場合(如年終總結會)頒發。
表二
工齡工資的計算起點為進入銷售行業的第一年。從業經驗對於一個汽車銷售人員來説是非常重要的。工齡工資=固定工資*2%
福利一項除了包含社會保險，企業補充保險等常規項目之外，還包括由於工作地點位於郊區，交通不便，公司可以給員工提供班車接送的福利;由於銷售人員和顧客溝通聯繫所產生的交通費和通信費予以報銷一部分(70%)等。
(四)績效考核
績效考核是公司薪酬體系順利實施的重要保障。建立績效考核體系的重要目的是幫助員工提高個人能力，從而確保組織績效目標的實現並提高公司績效。只有當績效考核結果在員工的薪酬中體現出來，薪酬體系設計才有意義。A公司就下面的兩方面，進行績效的考核。
1、是否達到支出目標
從企業的角度來説，理想的薪酬支出狀態應當是，實際的薪酬支付應當圍繞目標薪酬水平二呈現出來的一種正態分佈，A公司期望有60%~80%的銷售人員能夠達到既定的銷售目標從而得到既定的薪酬收入，但是如果實際上完成的銷售目標只有30%~40%，公司就要考慮原有的薪酬計劃是否符合自己企業的實際狀況，適時進行調解。
2、是否提高銷售人員隊伍的有效性
銷售人員的薪酬計劃還應當有助於銷售人員的能力增長，儘管對銷
售人員的能力增長狀況進行判斷事有一定困難的，銷售人員的流失率是對銷售隊伍穩定程度的一種重要衡量指標。企業可以判斷出自己的銷售人員薪酬計劃到底是否有利與銷售人員隊伍的穩定性機器能力的不斷提高。
對現有銷售人員薪酬體系的評估，不僅可以完善薪酬體系，而且在這一過程中，通過對高層管理人員關於企業經營戰略方面，管理層對銷售隊伍所指的方向是什麼，銷售活動在本企業是如何被界定的，跟其他工作的關係是怎樣的。從而切實提高企業的效益。實現企業的穩定增長。
四、結論
薪酬體系的設計是一個系統工程。其意義在於不僅要考慮到員工的收益，還應考慮員工離職的機會成本。總之，薪酬體系設計必須根據企業的實際情況，並緊密結合企業的戰略和文化，系統全面科學的考慮各項因素，並及時根據實際情況進行修正和調整，才能充分發揮薪酬的激勵和引導作用，為企業的生存和發展起到重要的制度保障作用。
