如何設計銷售人員的薪酬體系

銷售人員的薪酬體系一直都是企業激勵制度中的難點和重點。科學合理的銷售激勵體系必須能在激發銷售人員積極性的同時，支撐公司業務目標的達成和持續提升。企業在不同的發展階段，根據發展要求的不同，銷售提成和激勵制度也需要作出相應調整。

筆者最近參與了一家公司的提成體系的診斷和設計，對制定銷售提成激勵體系有些思考，供廣大HR朋友們參考。

一、案例背景

A公司是一家集服裝生產和銷售於一體的企業，公司未來5年的發展目標是：搶佔市場，建立公司在行業中的市場規模和客户數量。目前銷售部的崗位類型分為銷售崗和內勤崗兩類，銷售崗(銷售員和管理崗)的主要職責是負責分管區域的客户維護以及新客户的開發，銷售內勤的崗位主要負責客户來訪的接待、跟進倉庫的發貨等工作。

所有崗位的薪酬結構都是：月薪=固定底薪+提成基數*提成係數

固定底薪：由基本工資和崗位工資兩部分構成，部門所有崗位的基本工資均為2000元，崗位工資取決於所管轄區域的去年全年的銷售額，依據的是地區過去的業績，具體的固定底薪如表1，如某一銷售人員負責區域的去年銷售額為1550W，則該銷售人員的崗位工資為(1550W/1000W)*1000元=1550元。

提成基數：銷售崗的提成基數為銷售員所分管區域的月度/季度/年度同期銷售增長額，銷售內勤的提成基數為全國的月度/季度/年度同期銷售增長額。

提成係數：不同崗位人員提成係數有區別，具體的提成係數如表2。

注：如果銷售人員當月離職，則按照當月出勤天數計發當月提成。

二、提成制現狀診斷

結合前期的調研和訪談，我們認為該公司業績增長緩慢、員工士氣不足與其激勵方案有很大的關聯性。在此基礎上我們從薪酬策略、薪酬結構、薪酬理念、提成的公平性、合理性和激勵性等方面進行了全面分析，其銷售提成制的主要問題有：

1、提成方案與年度的目標值掛鈎不緊密

該公司對銷售部的定位要求是搶佔市場，所以銷售額的完成就是公司年度最主要的目標。但公司在設置提成激勵的時候，沒有考慮公司的年度銷售目標值，僅僅考慮去年同期的增量，造成了以下問題：

①由於銷售提成係數與當年銷售目標值無關，因此銷售人員沒有要完成銷售額的壓力，對目標的關注度不高。

②由於沒有目標值的約束，實際完成的銷售額難以預測，公司年度預算的`制定與執行無法進行，成本不可控，同時影響了生產計劃的安排。

2、薪酬結構不合理

①固浮比不合理：我們發現銷售人員的年薪大概處於市場的50分位，但平均現有銷售人員的月度固定工資超過了月薪的60%(表3)。目前該公司的業務處於發展期，需要激勵銷售人員去創造業績，因此現階段給予太高的底薪，銷售人員有了較為穩定的收入，影響了進一步開拓市場的激情。同時，由於大部分新員工不負責現有區域的維護，因此工資中只有很少一部分的基本工資，給招聘帶來難度的同時，也導致兩種類型員工的固浮比相差較大。

②提點設置較低：提點設置偏低，吸引力不夠。對於老員工來説，他們需要投入很多的精力開發和維護客户才能獲得與底薪相等的報酬。對於新員工來説，在銷售額完成較好的情況下的提成也不會很多，在一定程度上打壓了新員工的積極性。

③內勤薪酬結構不合理：內勤人員薪酬結構由基本工資和提成兩部分構成，這種薪酬方式可以引導內勤關注部門業績，將個人收入和部門業績掛鈎。但是內勤人員的提成制導致了內勤人員只關注跟提成相關的工作，為了提成斤斤計較，而忽略內部管理的支持工作。

3、一刀切，未考慮市場和客户的差異

提成方案裏還忽視了一個關鍵的問題：所有區域的提點是一致的，未對新區域和成熟區域做出區分。這導致了銷售人員傾向於選擇難度較容易的工作去做，不願意投入精力在困難的業務上。同時，老客户銷量提升要難於新客户的開發。因此，銷售人員都傾向於開發新客户，而忽略老客户的提升。但是由於新客户沒有經過篩選，客户質量參差不齊，優質客户的數量較少。

4、以過去的市場為主要的付薪原則

現有的提成方案中，崗位工資是由所管轄區域的去年全年銷售額決定的。科學合理的付薪原則需綜合考慮崗位、能力和績效三個方面。因此，現有的底薪制度在一定程度上造成了內部的不公平。

三、提成制設計原則

只有建立公平和高效的提成體系，才能得到員工的積極響應，激發其工作熱情。一般説來，在設計提成體系時，我們應該遵循以下幾個原則：

激勵性：提成的設置是為了激發員工的工作積極性，銷售人員能夠通過達成業績獲得更高的報酬。

公平性：設置提成的時候應綜合考慮市場、區域、產品的不同屬性，降低因為市場等外部因素對薪酬造成的不公平性。

一致性：提成體系會存在一定的導向性，因此要將提成的設置與組織目標相結合，保持一致性。

全面管理性：僅用提成激勵難以完全激發銷售人員的工作激情，在實施的過程中還應匹配績效管理和其他的激勵手段，更好的約束和激勵銷售人員的行為。

四、解決方案

基於提成制的設計原則，結合A公司的業務發展和實際情況，我們對以下幾個方面進行優化：

1、選擇合適的提成制薪酬結構

表4中列出了設計提成制薪酬結構時需要考慮的一些因素。而A公司屬於快消行業，目前產品和市場處於快速成長和規模擴張期，由於國內競爭壓力比較大，銷售人員的銷售技巧對產品銷售有較大的影響，同時A公司的管理現狀要求：

①公司目標比較明確，每位銷售人員有清晰的任務包，在短期內就可以評估其工作業績。

②強調激勵的即時性，業績的高低快速的反應在薪酬水平上。

綜合考量上述因素後，結合A公司目前快速擴張的戰略需求和銷售人員的特點，我們認為A公司現階段銷售人員更適合低固定+高浮動的薪酬結構。

2、規範固定工資，提升支付的公平性

低固定不代表低工資，考慮到A公司的行業地位以及行業內激勵的人才爭奪，我們為A公司設置了超過行業50分位水平的固定工資，強化對優秀銷售人員的吸引及保留。為了實現對銷售人員的全面激勵，提升銷售人員薪酬支付的內部公平性，樹立高能高薪的文化氛圍，我們為A公司銷售人員建立完善的職業發展通道，將銷售崗位人員分為銷售經理、高級銷售經理、區域經理、大區經理、銷售總監五級，基於此，我們為銷售序列人員設計了五級五檔的寬帶薪酬體系。

為規範銷售人員的職業發展和薪酬激勵，我們為A公司引入了任職資格體系，明確每級銷售人員的門檻性條件、業績條件以及能力素質要求，並依照任職資格對現有銷售人員進行了人才盤點，重新評價定級。在定檔上，我們利用人崗匹配度為各級銷售人員的定檔提供依據。

3、改變提成計算方式，提升激勵性

提成的多少主要由提成基數和提成係數這兩大因素決定，因此，提升A公司銷售政策的激勵性，也必須從這兩方面入手：

①提成基數：實際業績 VS 增量業績

在A公司的提成方案中，就是以增量業績部分作為提成的基數，常見的計算公式為：“提成=業績增量*提成係數”和“提成=實際業績×提成係數1+業績增量*提成係數2”。該方法常用於增長比較困難的業務，比如成熟的銷售區域，現有的業績通常已經很大，提高增量比較困難。

另一種企業最常用的提成基數是銷售額，該方法簡單、易操作，導向明確。銷售人員只要提高銷售額，就可以取得更高的報酬。根據銷售人員對產品的定價權和銷售費用管控兩個方面的權利，還有以下三種類似銷售額的提成基數：

②提成係數：固定提成係數 VS 梯度提成係數

在提成係數設置方面，同樣普遍存在兩種設置方式：固定提成係數和梯度提成係數。

固定提成係數的提成方式是指取得每一單位的業績獲得的報酬是相同的(如表8)，這是一種勻速激勵的方式。該方法簡單、易操作，尤其適用於新的銷售業務以及新的市場，一方面是因為新業務和新市場的銷售額難以預測，另一方面是由於沒有設計提成方案所需的經驗數據。但是如果隨着業務比較成熟之後，銷售人員有了相對穩定的客户和銷售額，如果依然使用固定提成係數，則銷售人員提升銷售額的激情就會降低。

梯度提成係數是指根據實際的完成的情況，設置階梯增長的提成係數。完成的任務量越多，相應的提成點就會越高，是一種加速激勵的方式(如表8)。該方法可以激勵銷售人員不斷向更高的目標努力。相比於固定提成係數，梯度係數的激勵效果更佳。但梯度提成對目標、目標間隔和提點設置的合理性提出了更高的要求。目標設置不合理會打壓銷售人員的積極性，難以起到激勵的作用。

由於A公司掌握了產品定價權和費用管理權，所以我們用銷售額作為提成基數，將提成方式與銷售目標值掛鈎，引導銷售人員更多關注公司年度銷售目標而不僅僅是業績增量的完成。為了取得更好的激勵效果，我們根據目標實現的難易程度，將目標分為保底目標、標準目標和衝刺目標，並根據目標設置階梯式的提成係數，完成的任務量越多，相應的提成點就會越高。

4、區分客户和市場提點，提升公平性

由於不同區域的市場投入、成熟度不同，所以銷售潛力也是有差異的。為了提升公平性，一般會用從提成係數和提成基數兩方面做出調整。

①調整提成係數

調整提成係數是指根據市場潛力的不同對於每個區域的提成係數進行了調整。這種方式易於管理和操作，是用來提升公平性的主要方式。但是當區域市場潛力難以評估時，提成係數不能很好地根據市場潛力做出調整，繼續使用該方式來維護提成制度的公平性不一定有效。

②調整提成基數

當調整提成係數不能提升公平性的時候，這時可以考慮對提成基數進行調整。將實際銷售額和業績增量，都考慮到計算提成的基數裏。比如，提成工資=銷售業績*提成係數1+業績增長比例*提成係數2，這種薪酬方式既肯定了業績好的區域的現有成績，同時鼓勵業績有增長潛力的區域做出增量。一個市場成熟的區域，銷售量通常較大，要做出增量很困難。而一個發展中的區域，銷售量通常不大，做出增量相對容易。因此同時考慮這兩方面的因素之後，就能最大程度的平衡由於市場潛力不同而產生的不公平性。

在A公司的業務發展中，由於各個市場的潛力相對好評估，因此我們最終採用調整提成係數的方式來維護公平性。方案中規定所有區域的提成基數一致(實際銷售額)，但是根據不同區域的銷售目標對提成係數進行調整(如表9中的A、B兩個區域的提成係數)。

此外，由於現階段新客户的質量參差不齊，不利於品牌的建設。因此，我們對新客户設置了相應的標準，引導銷售人員在提升銷售額的同時能夠關注客户的數量，同時對於開發優質新客户的銷售人員，給予一定的額外激勵。

5、改變內勤的薪酬結構，提升內部服務和響應速度

針對內勤服務滿意度不高的情況，我們取消了內勤人員的提成工資，採用了固定工資+績效工資的薪酬結構。綜合考慮其現有收入、市場水平和人才盤點結果等因素，制定每位內勤人員的月薪。通過績效管理的方式來提升其為內部服務的意識和對外部客户的響應速度。

五、結語

為了確保提成方案的有效性和激勵性，我們還同時實施了人才盤點，並且通過績效管理的方式加強對業績達成的過程管控。

在制定銷售人員的薪酬體系設計時，管理者及HR人員必須在充分理解公司戰略的基礎上，設計有效的提成方案，同時需要考慮很多細節，如提成與現有人員的匹配性，不同產品、區域提成方式的差異等等。沒有完美的、絕對公平的提成制度，只要能夠最大程度的起到激勵作用，並將負面影響降低到最低，就是合適的提成制。