職業經理人如何設計薪酬福利體系
薪酬體系是企業整體人力資源管理體系之重要組成部分。薪酬體系是指薪酬的構成，即一個人的工作報酬由哪幾部分構成?一般而言：員工的薪酬包括以下幾大主要部分：基本薪酬(即本薪)、獎金、津貼、福利四大部分。
薪酬福利體系很複雜，主要包括五個方面：工資體系、獎勵體系、福利體系、股權期權、激勵體系。讓大家認識薪酬福利體系的基本框架，就是要了解如何運用公司現行的薪酬福利政策。
一、薪酬福利體系的理論依據
什麼是“3P”理論?
在薪酬福利體系當中，有一個非常著名的理論依據，叫“3P”理論，就是指不同的企業有三種不同的支付薪酬的方法：
第一個“P”叫以崗定薪，為崗位付酬。大多數公司都是採用這個方法，不管你是博士還是本科畢業，你這個崗位值多少錢，我就付給你多少錢。一個碩士生來公司開車，也只是拿司機的薪水。
第二個“P”以業績定薪，為業績付酬。我不管崗位，也不管這個人怎麼樣，做出多少業績，公司就付給你多少錢。這個方法經常運用於很多的銷售公司，按銷售額提成。
第三個“P”是以能力來定薪，為能力付酬。所謂能力的評估就是看你的學歷和你以前的經驗。這個方法在國內某些企業也在用。
“3P”理論的基礎是什麼?
3P理論是最基本的薪酬理論，其背景在於，制定薪酬制度政策和它的價值分配理念，一定是基於公司高層管理者的價值理念：高層管理者認為應該怎樣付給員工工資，公司就怎麼付。有些公司老總認為市場總監是最重要的崗位，他付給市場總監的工資就有可能高於其他部門總監。國外很多公司，把CHO——首席人事官，人力資源總監這樣的崗位放在最重要的地位，工資比任何總監的工資都高。企業價值理念的不同，説到底是企業家的價值理念不同，會導致企業在定薪酬的時候差異很大。
誰創造了價值?
一個企業的價值創造的源泉決定它的價值分配理念。結論就是在一家企業當中，誰創造了價值，誰就會成為企業中一個非常重要的角色。現實就是承認創造的因素。但實際上不同企業對創造的定義有差異，這就導致了各個企業的價值觀不同。
價值評價理念的課題是：價值貢獻度到底有多大?現代的公司裏面有CEO首席執行官、CFO首席財務官、CTO首席技術官、COO首席運營官，這四位如何排序?CEO老大沒問題，誰老二?CFO、CTO和COO是平級的，由於我們大部分的情況是以崗來定薪，按照價值評價理念，平級的工資應該一樣，但實際情況往往並非如此。每個人都是有差異的。每個崗位、每個企業也都是有差異的。技術創新型的研發企業更重視CTO，有些企業更重視CFO,認為內部運行管理是最重要的。每個人，特別是企業家，對於每個崗位的價值貢獻度的理解是不一樣的。如何把每個崗位的價值貢獻度加以量化?是應該以市場為依據，以公司對於技術研發的投入為依據，還是以公司的人才流失率為依據?這是我們要探討的主要問題之一。
價值評價的原則是什麼?
價值評價的基本原則有三個方面：效率優先，兼顧公平，可持續發展。這三個方面又有賴於員工能力的提高和潛能的激發。價值評價的標準是一個動態評價標準，站在人力資源開發的角度來看有兩個方面：個人現有的能力可以創造的價值，加上個人潛在的能力可以創造的價值，對這兩者做一個評價，看看這個員工能為公司創造多少價值。現有的能力是指在現在崗位上完成職責的能力，包括工作效率和工作質量;潛在能力是指在高效率完成本職工作的前提下，還有能力承擔更高職位的工作職責或完成超出現行本職工作範圍的其他能力。所以價值評價，實際上是對人力資源的使用價值(人才的能力與業績)的評價。
價值分配的內容是什麼?
通過價值創造價值評價，最後根據崗位評估的結果來得到價值的分配。企業的全部價值一般分為四個部分：
1、勞動創造價值。但是它創造的是一部分而不是全部價值。
2、知識創造價值。企業的知識技術是創造價值的根本所在，所以它創造了企業的部分價值。
3、企業家創造價值。所謂組織就是組合平凡的人做不平凡的事。一個好的企業家能夠把幾十、幾百甚至成千上萬的人聚集在他身邊，他同樣創造價值。
4、資本也創造價值。
這四部分構成了企業的全部價值。
二、人力資源工作的基本框架
人力資源工作到底有哪些?
很簡單，只有四個字：選、用、育、留。“選”指招聘和選拔，前者是從外往裏選，後者是從下往上選，這是人力資源管理最基礎的東西。“用”：如何用好人才?業績管理是一個手段，目的是為了激勵，最終要做到知人善用。業績管理不等於績效考核，績效考核只是業績管理當中的一項工作，還有目標設定、員工指導，這三項工作加在一起叫做業績管理。“育”：就是指培訓和員工指導，前者是一對眾人，後者是一對一。“留”：是指如何留住人才。這一點我們認為一般分為兩個方面：一個是精神方面，包括企業文化留人，事業留人、感情留人;另一個是物質方面，也包括三個內容：薪酬、福利、獎勵。福利給人安全感，工資給人價值感，缺一不可。
人力資源部的組織架構是怎樣的?
在搞清楚人力資源工作的內容後，我們來架構一下人力資源部：招聘有招聘部，業績管理有績效考核部，培訓有培訓部，薪酬，福利，獎勵有薪酬部。除了這四個部外應該還有一個人事行政部，負責蓋章和員工的檔案。但是選拔、知人善用、員工指導、事業留人沒有包括在內，很多大公司為此成立一個部門負責這四項工作，稱為HR開發部，或者叫人力資源部開發部，主要就是評估員工的潛能，培養及評估儲備幹部。
人力資源的基石是什麼?
人力資源有兩大基石：第一大基石叫做組織架構，這是人力資源的基礎。沒有組織架構，就根本沒有崗位。組織架構的前提是這家企業的治理結構，同時，組織架構要為企業效益的最大化服務。
第二個基石是職位説明，或者叫做崗位評估。所有一切都是來源於此。招聘需要職位説明：績效考核中的關鍵業績指標來自於職位説明：職位説明還可以指導培訓。薪酬與職位説明的關係也非常密切：一個部門裏面的兩個人，同時進入單位，甚至乾的工作是一樣的，但工資不同，這就要用量化的指標來説明為什麼工資有差異，量化指標也是來自於職位説明。可見組織架構和職位説明這兩大基石對人力資源工作非常關鍵。
三、進行價值分配的三大環節
價值分配的依據是什麼?
第一、貢獻。這就是為什麼到公司的年限長的員工，工資就要比新來的人高一些，對企業的貢獻大小對於價值分配至關重要。
第二、風險的承諾。一個企業的總經理或者是副總經理的壓力和普通員工不可同日而語。身為老闆，你價值千萬的企業可能在一夕之間破產，房子、車子都成了過眼雲煙;或一夜暴富，從幾十萬資產增長到上億……這就是風險的壓力，不是大多數普通員工所能承受的。所以在企業的職位評估當中，風險壓力佔有極大的位置。為什麼老總拿的錢比部門經理高，部門經理比員工高，業務員工比輔助崗位的人高呢?這是與風險、壓力有關的。
第三、工作態度。價值分配的依據與工作態度密切相關，關於工作態度，所有的企業都在講，“我們需要德才兼備的人才”。那麼企業需要什麼樣的德?品德高尚固然很重要，還有敬業精神、全局意識，但最關鍵的就是三個字：忠誠度。
第四、責任。這個崗位的責任越大，他的工資應該越高。聯想的柳傳志曾經提出一個文化叫“三心文化”，就是聯想的普通員工必須要有責任心，中層幹部要有上進心，高層幹部、領軍人物要有事業心。這個事業心是指你的行為處事，你的思維方式和潛意識都要站在聯想的角度去思考問題。所以價值分配與責任範圍有密切的關係。
第五、才能。就是這個崗位需要多大的能力，這一點也是至關重要的。能力包括兩個方面：寬泛的能力和縱深的能力。這兩種能力要結合起來評價。
價值分配的表現形式為：機會、職權。即事業留人;工資、薪酬、股權、紅利、獎金;其他人事待遇等等。要説明的是，企業可分配的價值有兩種：一種是組織權力，一種是經濟利益，這兩種可分配的價值要達到相對統一，這一點也是在我們的薪酬體系設計當中必須要考慮的。一般而言，組織權力越大的人，經濟利益應該越高。
價值分配的目的是什麼?
價值分配的目的一般是三個方面，1、分配給社會，承擔社會責任。我們上交的税收是價值分配給社會的絕大部分表現;2、分配給企業的成員，為自己和家人幸福;3、分配給企業的未來，作為發展的資本，進一步來做大事業。每家企業在各方面的分配比例是不一樣的，大企業一般的價值分配差不多是5∶3∶2，就是税後淨利潤的50%留作這個企業的未來發展，30%留作董事會和股東的分紅，20%留作員工的獎勵激勵。有的企業在發展初期，利潤的80%留作未來發展，在成熟後這一塊的比例逐漸降低。
價值分配的原則是什麼?
價值分配至關重要的一個原則是必須做到公平公正。企業裏面有三種人：第一種是創業心態、講求奉獻的人，他們不計報酬，把個人的目標和企業的目標結合在一起，把個人的發展和企業的發展緊緊擰在一起，這種人投入大於回報;第二種是打工的人，就是我出多少力，就拿多少錢，投入和回報是相等的;第三種是偷懶者，讓偷懶者轉變為打工者或者離開，讓打工者轉變為奉獻者，讓奉獻者拿得更多，這就是我們薪酬設計的原則。這個原則對整個人力資源開發至關重要。如果薪酬設計不科學，不公平，奉獻者就會感到吃虧，於是轉化為打工者或者離開公司;打工者向少幹活多拿錢的偷懶者看齊;偷懶者越來越多，而且無能的偷懶者越來越精明。所以要想使這三種人向好的方向轉化，關鍵是制定好的激勵機制。價值分配合理性的最終標準，就是企業的競爭力和成就，以及全體員工的士氣和對企業的歸屬感。
薪酬設計流程是怎樣的?
薪酬福利裏面最核心的是崗位工資。下面介紹的是如何確定工資的一整套流程：
第一、用崗位評估的方法與各部門進行典型崗位評估，這個步驟必須要在職位説明書已經做完後進行;
第二、跟社會的典型崗位橫向比較，確定典型崗位的級別;
第三、把崗位評估的級別轉化成公司的級別，並確定各級別的工資標準;
第四、與典型崗位工資標準測算出整體人工成本的變化，報公司總裁或總經理批准;
第五、總經理批准之後，各部門以典型崗位為基準，確定其他所有崗位的級別;
最後，逐層定崗位責任制，進行面談。這就是我們做薪酬設計的六大流程。
四、薪酬體系設計的具體步驟
第一步，完善職位説明。
每個崗位都必須要有職位説明書。前面講過，有了職位説明書，才有薪酬體系設計的基礎。
第二步，選出典型崗位。
由於每個企業的崗位非常多，不可能每個都去做，所以一般從幾百個崗位當中，挑選出一定數量，一定比例的崗位，稱為“典型崗位”。一個部門內工作類型相似，職位説明書也應該差不多，所以一般是小部門每個部門選一個，選出的崗位既不是這個部門的經理，也不是這個部門的普通員工，基本上是居中的，就是部門主管這一級。
第三步，用崗位評估體系來進行崗位評估
崗位評估的因素有八項：對知識的'要求;對複雜性和判斷力的要求;對責任範圍的要求;對人際關係的要求;對監督管理範圍的要求;對操作技能的要求;體力消耗;工作條件。
對知識的要求
這是指該崗位對上崗人員所要求的對理論、術語、概念、技術、程序、慣例、事實等方面的理解能力。知識不是天生的，而是在正規的學歷教育、學術交流、職業培訓中獲得的，或是從工作經驗的積累中得到的。知識與技能有關，但並不等同於技能，技能應該是運用知識的熟練程度。在評定中，只應該考慮該崗位對上崗人員的最低知識要求,不應該以超出最低知識要求的個別在崗人員的知識層次作為評定的基礎。例如：一個人力資源部的職員現在學歷是大專，但是並不代表這個崗位就一定需要大專畢業。這項的打分是從1分到10分，其中需要國中文化的崗位打1分，大學本科的打5分，國內某個行業的權威人士打10分。
人際關係
很多企業界領袖常説：企業的工作現場最需要的不是技巧，而是人際關係，崗位的人際關係複雜程度影響着這個崗位的職能。人際關係是衡量在職人員與機構內外部人際之間是否有效交流的因素。從最低的直接信息交流到最高的複雜商討，這些因素反映崗位交流的重要性、頻繁程度和效果。人際關係包括人與人、人與團體之間的接觸和聯繫，可以通過電話、信件或直接交流，對象可以是其他同事和本部門以外的客户，賣方，政府官員等。人際關係也包括説服他人的技巧。評定工作時要選擇工作中經常要求的最高技能。這一項打分是從1分到9分。
第四步，根據我們崗位評估的結果做點陣法，又叫點星法。
在績效考核中，人力資源部只做四件事情：第一件事情是遊戲規則的制定，人力資源部不是做考核的，你只要設定一張空白表就可以了;第二件事情是做監控和檢查;第三件事情叫做內部顧問，就是哪個部門做績效考核做不下去了，不懂了，來請教你，你是內部顧問;第四件事情是做仲裁，如果績效考核員工和部門經理談不攏時，充當仲裁。
第五步，做薪酬的市場調研
市場調研的依據一般來源於兩個：就是在同一個城市，找同行業的企業去調研你的典型崗位，橫向比較。調研一般有兩種方法：第一種方法是直接到其他公司人力資源部去問。大企業一般都比較開放。第二種方法，如果前一種方法不太方便，就委託第三方調查公司去做調研。
第六步，將調研結果與老總研討後設立企業的人力資源定位
你把調研結果，比如説別人家的市場總監拿多少錢，別人家的技術總監拿多少錢，寫一份報告交給老總，然後跟老總坐下來研究，我們公司人力資源薪酬的政策到底是怎麼樣的。
如果老總説：我希望公司裏每個崗位的員工都比別人要拿得高，那你就照着調研結果的最高標準再比它高百分之多少，這是對人力資源更大的吸引。還有一些企業的老總説：我不希望用薪酬來吸引人，我希望用企業文化來吸引人，所以我的薪酬只要是立於不敗之地就夠了。那麼這樣的老總就會把我們調研的結果選中間值，然後定型在這上面。還有些老總説：我不希望用薪酬來吸引別人，我雖然薪酬低，但是我要給大家股份，大家都是公司的股東。那麼你的薪酬就定低一點。有一家世界著名的大型企業，這家公司有一個政策，它從來不以薪酬來吸引人，所以這家公司在全世界各地的分公司和子公司基本上都是當地工資居中水平。
第七步，開始確定典型崗位的級別
典型崗位的標準清楚之後，根據錢的多少，設置公司的級別。有些企業不希望工資拉得太開，所以工資差距比較小，有些公司工資獎金要拉開，所以差距幅度比較大，這也是由企業的價值觀所決定的。就是我們確定崗位工資的級別後，再來確定每個工資級別相差多少錢。這個差別一般不以幾塊錢來計算，而以百分比來計算。一般的幅度是5%—10%。
第八步，把所有崗位評估轉化成級別
第九步，做典型崗位的工資級別
第十步，以典型崗位工資標準測算出整體人力資源成本變化，報總經理辦公室
第十一步，人力資源部的薪酬部要計算出整個全公司的薪酬總量。
第十二步，把工資總量與原工資比較，測算整體人員的變化，寫出測量報告。
第十三步，把員工成本的變化報總裁批准。
第十四步，經過總裁批准之後，確定所有的崗位工資，以及公司所有的級別。
第十五步，與員工面談，確定整年的工資。
以上是整個薪酬體系比較科學合理的設計方法，集中了國外幾十年的研究成果，當然中小型企業不需要涉及到這麼複雜的東西，可以採取最簡單的做法，也就是香港的做法。香港的小公司較多，小公司是可以不做薪酬設計的，它的做法是同行業別人給你多少錢，我就給你多少錢。當一個企業很小的時候，你不要去考慮什麼人力資源，也不要考慮怎麼管理，你還來不及考慮，搞完整的內部績效考核，培訓體系都需要錢，公司剛開始發展時往往沒有這些資金。所以當一個公司小的時候，你該做的只有一件事情，就是搶市場，公司大了再考慮人力資源。人力資源部不是小公司的瓶頸，而是做大以後的瓶頸。
