資金管理模式之現金池
引導語：現金池在應用中存在的問題以及解決措施這四個方面進行理論論證、比較論證，最後對GE現金池案例進行分析採用事實論證的方法論證我國的集團公司更合適建立現金池，從而實現從“大”到“強”的飛躍。
一、資金管理的一般問題
某集團公司三年相關財務數據如表1所示。
該組數據表明：
1、高額的閒置資金
該集團公司擁有高額的閒置資金沉澱在銀行，而貨幣資金主要屬於納入合併報表的控股子公司。
2、高額的短期貸款
該集團公司對外借入了高額的短期貸款，短期貸款主要由集團總部運作。
3、高額的財務費用
由於集團對外的高額短期貸款，集團承擔了高額的財務費用，這不僅吞噬了營業利潤，還打壓了淨利潤的增長。
高額的閒置資金、高額的短期貸款、高額的財務費用產生了獨特的“三高”現象，從連續三年的數據分析，這種“三高”情況還在持續，而且急劇下降的流動比率和營運資本加劇了公司的財務風險，同時對股東價值也是有百害而無一利。子公司擁有高額的貨幣資金，而母公司卻存在高額的短期借款，母公司為什麼不委託借貸子公司的貨幣資金呢?這些矛盾都挺耐人尋味的。
二、集團出現“三高”的原因
“三高”現象的成因複雜，其中主要原因是：每個子公司都既控制資源又使用資源，每一級次的子公司都擁有獨立的財權和業務經營權，資金的剩餘與短缺並存，子公司內部控制盛行，弱化了母子公司體系內的資源整體配置效率。由於子公司在法律上具有獨立性和排他性，集團對其控制也受到種種限制，導致整體戰略實施的偏離和實際控制權的空置，進而各獨立子公司各自為戰、放任自流。因此集團總部要發揮“總部”的作用，不僅要對下屬各子公司的資金收支進行實時監控，而且要強化集團內部資金調劑，靈活資金頭寸，優化資金配置，減小現金持有規模，縮短資金週轉週期，加速資金週轉，提高集團總體資金使用效率，從而實現集團公司由“大”到“強”的飛躍。由此可以看出資金管理體制是不可忽視、不可或缺的切入點，現金池的建立可以用於優化利息、改善流動性、節約管理成本。
三、現金池
1、現金池的內涵
所謂現金池也稱為現金總管。現金池業務主要包括成員單位賬户餘額上劃、成員企業日間透支、主動撥付與收款、成員企業之間委託借貸以及成員企業向集團總部的上存、下借分別計息等。
2、現金池的作用
(1)變外源融資為內源融資，減少利息成本。現金池變外源融資為內源融資，減少了利息費用的支出。在現金池中，不同賬户上的正負餘額可以有效地相互抵消，賬户資金盈餘的子賬户的資金自動地轉移到資金不足的其他子賬户，由此，企業的資金得到了充分的運用，在集團內部就能夠滿足融資需求，而無需外部融資，既簡化手續，也大大降低了融資費用。
(2)改進流動性管理，增加收益。在現金池結構中，各子賬户將保持最少的資金餘額，以便充分提高整個集團的資金利用率和流動性。在日終，任何子賬户餘額的盈餘或赤字都將被集中匯劃到主賬户。由此，過剩的流動資金可以得到更好的管理和控制――盈餘資金可以從一些參加現金池的子公司賬户中劃轉，用來資助其他現金短缺的實體。同時現金池將集團多餘的資金集中起來，這樣可以進行更有效的投資活動，為企業增加收益。即使企業不進行投資活動，大額的存款也可以使企業獲得較高的協定存款利率。
(3)節約管理成本。維持很少的貸款，可以減少公司對資金賬户管理的成本。此外，報告服務能提供詳細的信息報告以簡化現金池的監控流程，母公司能夠及時瞭解各個子賬户現金流量的情況，對成員企業使用現金池內資金金額進行條件控制，明確內部控制責任和加強內部控制效力，方便管理。成員單位在網上辦理信貸，票據業務，提高工作效率，實現業務無紙化辦公，節約了成本。
四、集團如何運用現金池
1、審視銀行的服務質量和服務收費，選擇合作銀行
現金池使銀企形成戰略協作關係，是“雙贏”的制度安排。現金池的`成功與否首先取決於銀行的服務態度、服務質量和服務成本。銀行可以通過為集團企業提供專業化服務，使集團擁有自己的“銀行”，加之銀行能夠應不同企業需求量身定製，隨時隨地為集團客户提供個性化的資金結算和現金管理服務，以減低資金成本，提高資金運用效率。集團公司推進現金池業務，要選擇服務質量高的銀行作為合作銀行。服務的條款與項目應包括：銀行能夠在約定的時間裏，按照集團指令或授權自動實現集團各所屬企業賬户間資金的及時劃轉，包括子公司向總公司轉賬和總公司向子公司轉賬;在每天約定的時間將各所屬企業的賬户餘額全部自動“清零”或集中劃轉到集團公司賬户;對所屬企業賬户實行自動限額管理，當下屬企業賬户餘額超過限額時，超過部分在規定時間自動劃到總公司指定賬户，反之，對於賬户餘額低於限額時，不足部分在規定時間內從總公司指定賬户自動劃撥以補足。此外，銀行還要能提供快速的應收應付賬款管理、集中授信、多樣化的融資和投資服務。另外，在集團所屬企業各自為政的時候，企業單獨與銀行打交道，各自的存貸款利息之差會增加集團總體的財務費用;而在現金池業務中，儘管減少了集團整體的存貸利差，卻增加了集團與銀行業務往來的手續費。如集團在轉換過程中，以前的部分子公司會因為資金不足而向銀行貸款，企業大概會多產生1.5%的財務費用，而採用外匯現金池後，企業則增加了大約20個基點的手續費。儘管兩者比較，企業還是能夠獲益的，但已經大打折扣。因此銀行的結算收費高低問題是另一個重要的抉擇標準，銀行要着力減低客户結算往來的手續費，否則鉅額的手續費會使集團對現金池業務望而卻步。
2、建立集團總部、銀行與各所屬企業之間的信息適時溝通機制
現金池業務
實質是追求現金在集團內部的“零在途”、“零庫存”。這種JUST-IN-TIME的實現很大程度依賴於集團內部強勁的溝通機制，依賴於集團總部、銀行與所屬企業之間在資金信息上的無縫、適時連接。集團總部應該通過類似ERP系統，保證總部能夠適時、真實地得到各所屬企業的資金收支和結餘情況，或者集團總部能夠通過互聯網對下屬企業的資金賬户一覽無餘。在一個“信息不對稱”、“信息失真”、“信息溝通遲緩”的企業集團是不可能有效地推進現金池業務的，不斷提高內部資金信息報告的真實性、及時性和決策相關性是推進現金池管理的永恆話題。
3、集團總部要提升資金籌劃、調度配置、投資決策能力
推行現金池業務，考驗着集團下屬企業能否服從大局並把集團整體效益最大化放在首位，同時也考驗着銀行的服務水準與質量。但是相對來説，最大的被考驗者是集團總部，因為現金池業務把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿，成為集團資金管理的“橋頭堡”。集團總部必須具備很強的資金籌劃，資金適時配置和投資決策能力。因此，打造資金管理的強勢集團總部是現金池業務取得長期，實質效果的制度安排。為此，集團總部應提升四種能力：
(1)集中統一的對外融資能力。現金池之所以稱之為池，一定要以有足額的現金儲備為前提。總部應該能夠經過測算分析，把握集團內的資金需求總規模，通過融資權力的集中與統一，確保總部強大的融資能力，保證現金供應的充足。
(2)集團總部的資金調度能力。現金池業務是以委託貸款的形式，把擁有多餘頭寸的賬户的資金轉移到透支賬户上，進行集團內部調撥、轉移，集團既管理貸款發放，同時還要負責資金回籠，而資金回籠的風險是巨大的。因此，在提高資金運用效率的同時確保資金的安全，防止集團資金鍊斷裂需要高超的資金調度能力。
(3)集團總部的資金控制力。依託現金池這一平台，集團總部應該健全資金管理體系和制度，實現資金管控的標準化、規範化和一體化。從資金預算-資金審批-資金營運-業務控制-風險防範-決策支持，真正做到年預算、月平衡、日調度。在集團資金管理中必須堅持“無計劃的事不辦，無預算的錢不花”的資金管理原則，全面實行資金預算管理，嚴格按照預算控制資金流動。集團管控的對象不僅僅是現金資源及其配置，還要能夠深入到所屬企業的內部經營與業務運作之中，密切關注所屬企業未來一段時間的競爭能力、業務領域優化及其市場份額的增長，把現金池管理與業務經營管理結合起來。
(4)總部對下屬企業高質量的服務能力。現金池業務要求總部將對所屬企業的管理與服務有機結合起來，寓服務於管理之中，並在管理中強化服務。這種服務包括三個層面：首先是提供資金服務，保證下屬企業生產經營正常的資金需要;其次是資金、市場等方面的信息服務;最後是總部應該適時對下屬企業提供財務管理上的指導、諮詢服務。
現金池設立的主要目的是為了對企業的流動資產管理和集中化管理提供一種便利的工具。因此，針對集團中所出現的“三高”現象，現金池的存在尤為重要。建立現金池可以幫助集團簡化流程，控制操作成本，使公司減少利息費用、管理成本，可以將更多的資源充分利用在其核心業務上，增加企業淨利潤，提高企業價值。
