大老闆與小老闆的十大不同

對創業者而言，人人都想成為大老闆，建立自己的企業 帝國，實現自己的夢想，但很多人中途退場，更多的人企業發展到一定階段遇到天花板無法突破，只有很少的人將企業帶入到了良性發展的階段，下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

　　1、追求與眾不同和跟從模仿的差距

在中國做生意，99%的企業選擇了模仿，哪個產品好賣，哪個市場 好做，就馬上模仿跟進，或者大規模炒作，綠豆炒完，炒大蒜，大蒜抄完，炒翡翠、和田玉，然而還有一些企業選擇了技術創業和商業模式變革，開闢屬於自己的藍海市場，例如九城集團，納斯達克上市公司，2008年在選擇進入高端消費品市場的時候，該公司ceo任總卻選擇了一條獨特的商業模式，將終端搬到每家每户，消費者 只要通過網站訂購，很快就能收到商品，而商品的物流和儲存是由該小區的物業公司執行，不僅如此，小區的每家住户從此不用再向物業公司支付物業管理費，物業公司可以在銷售的產品中獲得更高的收益，同時為了提高消費者購買力，還與銀行聯繫，為業主辦理大面額信用卡，輕輕刷卡，在家就能買到各種高品質的商品。實現了系統的整合與多贏的商業模式。

這和目前其他僅僅是提供商品在線交易的電子商務網站有着本質的不同，當你在和競爭對手做同樣的業務時，指望獲得優勢，超越對手，獲得市場青睞，有可能超越嗎?差異化創新，對企業能否獲得領先地位至關重要。

　　2、超越自我和沉浸自我差距

企業的發展，猶如登山，有的人爬到山頂就停下了腳步，或者本眼前的成就和收益所沾沾自喜，很難有所突破。而另外一些人卻選擇的不斷的攀登，不是為了登上最高的山巔，而是超越過去的自我，以海南主健醫學生物的掌舵人章總為例，過去做過很多項目，都獲得了比較大的成功，難能可貴的是，賺到錢後沒有去從事房地產業，認為那個是沒有多少技術含量的行業，選擇了能夠改變未來國人健康福祉的生物醫學，這一資本密集型、技術密集型、知識密集型的富有挑戰的行業，默默耕耘7年，並且選擇了最難開發，也是老百姓最需要的遺傳基因檢測領域，為保證中國人的下一代免受各種遺傳疾病影響做出了巨大的貢獻，對一個取得事業成功的企業家而言，沒有選擇賺快錢的暴利行業-房地產業，卻選擇了技術門檻高、需要做大量基礎研究和研發的生物醫藥領域，並實現了在該行業逐漸形成領導者的.地位，而事實證明這樣的選擇是正確的，隨着購房政策調整，房價居高不下已經使房地產業陷入到進退維谷的地步，而很多從事房地產業的江湖大佬，最近才幡然醒悟，開始進入這一領域。看似在選擇一個投資行業，實際是在選擇是否能超越自我的眼光和心態。

我們看到當初在武漢漢正街出現的許多千萬富翁、億萬富翁，由於沉浸在過去的成功模式中，沒有走出來很多人又回到了原點。企業家超越自我認知和思維的束縛，就能把企業帶入更高的發展空間。

　　3、團隊協作和夫妻老婆店的差距

企業能不能做大，關鍵不是看自己能不能做大，而是看能否帶領團隊一起成長，合理的授權分權、良好的激勵制度和企業文化、運營管理決定着企業的前途，這不是老闆一個人的成功，而是團隊的成功，以中國第一家將運營總部遷至美國紐約第五大道的家紡企業-亞光家紡為例，通過合理的授權，形成完善的員工內部創業機制和激勵報酬獎勵，使企業在短短20多年的時間，從一個瀕臨破產的集體企業，成為世界上數一數二的家紡跨國集團，老闆可以大半年不在國內，公司整體運營良好，充滿生機，這樣的情況，如果放在許多鄉鎮企業或者家族企業，簡直無法想像，不要説半年時間，五天不在公司就會變得一團糟。有些企業儘管產值做到過億，但是受命用人和管理機制有問題，老闆一言堂，導致公司實際還處在初級的夫妻老婆店的狀態，雖然賺到錢，但是企業的可持續發展就成了問題，不敢用能人外人，怕被奪權，什麼都自己親手做，企業始終處在生死邊緣。

　　4、不斷追求變革和被動應變差距

你願意主動求變嘛，不少企業主害怕改變，因為他們習慣了市場原有的樣子，認為不會有太大的變化。而永亮紡織通過不斷的變革，成為了國內毛巾領導品牌，當初從批發市場開始擺地攤創業，到第一家獨立開店批發，再到率先在把主要銷售渠道轉為超市賣場，進而開出毛巾專賣店的不斷渠道的升級變革，將這個手工小廠成長為年銷售額近2億元的龍頭企業，要知道中國上千家毛巾製作企業的中的絕大部分，一年的產值不到500萬，這是怎樣的差距呢?十多年前，當初和他一個擺地攤的那些同行，至今還有不少還在擺着地攤，最多有個門面，而永亮卻脱穎而出，一個毛巾看似不能再普通的生意，卻能做的風生水起。

顯示了當家人段總的不斷尋求突破的決心和雄心。與之相比，許多加工製造企業 多年沒有變化，等着訂單上門，結果隨着市場 競爭的變化、原材料以及人力工資的上漲，不堪重負紛紛倒閉關門，這就是主動求變和被動應變的結構。

　　5、善於發現商機和等待商機差距

同樣面對一個市場，有的人選擇獵人的方式，哪裏有市場就做現成的生意，有的人選擇像園丁一樣開發的市場角度，結果可想而知，以otc十月媽咪孕婦裝為例，這家發展僅僅十多年的專業孕婦裝企業，也是中國第一家孕婦裝專業品牌，已經擁有500多家專賣店，年銷售額3億多元的龍頭孕嬰童企業，而當初創始人趙總，1997年，一個偶然的機會，朋友讓他接個孕婦裝訂單發貨到日本，從此便在這個看似非常窄類的市場紮下了根，創辦了一家專營孕婦裝的“杭州未來媽咪服飾有限公司”。而當初作為孕婦裝生意的外貿機構很多，但是卻沒有一家想到去做國內市場，想到去做自己的品牌，這就是發現商機把握商機，和等待商機的差距，目前十月媽咪已經形成了完善的產品線和銷售網絡，並進行了更深入的延展，開發了針對肥胖女性的專用時裝，又成為這一細分市場的領導品牌。不但發現新的商機，我們借用一句話來説明：美到處倒是，而在於是否擁有發現美的眼睛，商機無處不在，而在於是否擁有發現商機的眼光

　　6、引領趨勢和跟隨趨勢差距

企業要能取得競爭優勢，不但要把握當前的形式，也要看準未來的趨勢，如果判斷錯誤，就可能造成很大的退步。當筆者受邀來到某世界500強 (應該公司要求名稱隱去)的研發中心，被深深震撼着，一個區域研發中心的佔地面積竟然遠大過於上海最大的商業中心中山公園的龍之夢!該公司在世界能源、化工等領域一直處在領先地位名不虛傳，更令人印象深刻的是，筆者來這裏是一起探討未來3-5年如何開闢led節能燈這個大市場發展，led目前全國已經有4000多家企業進入，隨着節能環保的消費趨勢到來，led節能燈也將成為今後主力的燈具替代產品，但受到製造成本、芯片、散熱問題的影響還未得到大面積推廣，而這些問題預計三年後都會解決，而這家世界500強公司現在就在佈局如何讓這4000多家以及更多的企業採用他們的配套散光劑，並準備做一些引領趨勢的推廣活動，可見世界500強的優勢不僅僅體現在資金、技術、管理、人才等方面，而是對市場的洞察和把握未來市場趨勢方面總是領先一步，從而步步領先，成為強者中的強者。

現在很多國內的企業都在制定成為世界500強的偉大目標和戰略，但是真正的500強，一定不是看銷售額和規模，更是看中企業內在的技術實力和創造市場的能力。即便銷售額達到了500強，如果缺少這些也很快被擠出500強。

　　7、創造價值和體現價值的差距

企業能否得到消費者 青睞，核心的因素是能為自己帶來什麼樣的價值，有價值的產品，才值得擁有。以香飄飄奶茶為例，當初公司起家是靠賣棒棒冰，一分錢一分錢積累了3000多萬，然後選擇看似競爭已經很激烈奶茶市場，當時市場上早就有杯裝方便奶茶，如世界茶葉領導企業立頓就推出了系列產品，而香飄飄奶茶的當家人蔡總始終認為，市面的上很多的的奶茶並不是真正的奶茶，不含牛奶，更不含茶葉，還含有高熱量，由澱粉製作的珍珠，為此開發了中國第一款含有真正天然茶葉，低熱量，用高膳食纖維的椰果替代澱粉的健康奶茶，有的人認為香飄飄的成功是渠道創新和率先大規模廣告傳播帶來的，筆者作為當事經歷者，認為根本原因是創造價值的成功，為愛喝奶茶的年輕女性和青少年兒童帶來一款更加美味、更加健康、不擔心發胖的奶茶，為消費者帶來了更高的價值和體驗，是香飄飄取勝的關鍵。

而在許多存在產品缺陷的行業裏，企業只是滿足基本的使用價值，並沒有為消費者做的更多，想的更多，創造更多，所以只能依賴行業本身的發展而發展，很那實現跨越式增長，殺出重圍。

　　8、技術創新和技術引進的差距

目前，中國的不少企業善於做市場營銷和渠道建設，卻忽視對技術研發的關注和投入，這為企業可持續發展帶來了問題，沒有核心技術，今後很難生存下去。而浙江中超工業股份有限公司，在原有產業做到精益求精的同時，投資數千萬，潛心開發緊固件製造技術，和閥門技術，開發能夠生產非標螺絲、螺栓的精密製造設備冷鐓機，而過去這些核心技術都掌握在歐美和日本等國手裏，並開發不需要能耗、不需要額外動力的節能環保閥門，可以廣泛應用在水管、輸油管、輸氣管等領域，為企業發展帶來源源動力。

當下，在產業升級關鍵時刻，企業 如何提高經濟效益和產品附加值，關鍵在於對核心技術的掌握和持續開發，不要出現汽車行業那樣的悲劇，用市場 換技術，結果市場拱手相讓，技術還是掌握在別人手裏。

　　9、創造需求和滿足需求的差距

消費行為學顯示，很多消費者 在沒有進入零售終端時，也不知道自己要買什麼，只有到了終端超市後，通過比較選擇，激發了購買慾望，才購買了很多商品。而目前食品安全問題屢屢曝光的同時，真正健康綠色的食品卻沒有旺銷，原因就在於沒有創造需求，作為中國第一家有機食品產銷一體的企業——有機農莊，始終在終端配置電視機和宣傳資料，講述每一個農產品從他播種到收割的故事，在11年前當時消費者不知有機食品為何物的情況下，告訴什麼樣的食品是安全健康的，雖然剛開始有些艱難，但隨着消費者食品安全意識的加強，很多家庭已經把有機蔬菜當作日常食品購買，筆者在調查北京市場的過程中，就發現每個月購買5000元以上有機農莊有機食品的家庭就超過了600人，僅僅這600人就能帶來300多萬的銷售額，可見需求不僅僅是滿足現有的需求，更要創造消費者關注的需求和潛在的需求。

看看我們現在一些傳統的行業，如豆腐、粽子、水產品、調味品、土特產，更需要開發新的需求，從而實現銷量和利潤的雙豐收。

　　10、追求長遠和急功近利的差距

企業發展最終都將實現社會化、公眾化、公開化，成為社會系統的有機組成部分，所以必須考慮社會的長遠利益和自身利益的協調發展，例如上市公司霞客環保作為一家化纖企業，為了實現社會利益和自身發展的需要，提出了一種新穎的循環經濟模式，消費者可以拿各種廢舊塑料換取新的塑料製品，如拿可樂瓶換微波爐飯盒，拿塑料袋換t恤，通過經濟交易行為，提高了老百姓的環保意識和行為，形成了良好的激勵反饋機制，而且又為企業發展提供源源不斷的原料，實現了共贏的局面，為自身、社會、消費者都帶來了利益。這樣的模式更容易形成一個穩固的市場環路，不斷的循環下去，真正實現可持續發展。

在當前一些企業只顧眼前利益，大搞三聚氰胺奶粉、瘦肉精、皮革奶，而忽略了長期利益和社會公眾利益的情況下，我們需要思考一個問題企業這樣下去，明天如果因此關門，你該怎麼辦?

通過這些身價過億、乃至數十億的大老闆的思維模式和行為與我們日常經營行為的對比，我們就能看出，一個大老闆和一個小老闆的差距，一個優秀的企業和一個二流企業的差距，如何彌補差距，追求卓越，成為大老闆，需要的不僅僅是意願，更需要一種精神和信仰，那就是為社會和消費者創造更多的價值。