股權激勵的5個坑是什麼
引導語：股權激勵是對員工進行長期激勵的眾多方法之一，屬於期權激勵的範疇，EMBA、MBA等主流商業管理教育均對股權激勵有所介紹。以下是本站小編分享給大家的股權激勵的5個坑是什麼，歡迎閲讀!
第一個坑——搭便車;
有兩種可能，一種是故意而為之，一種是無能為力被動出現。
第一種，我們一般稱之為“小股東不幹活”，也就是説，有些員工成為合夥人之後，其工作動力不但沒有增加，反而減弱了。一般出現這種情況的，是因為股權激勵時兩個要素出現了問題，一個是激勵的股權數量、一個是股權激勵的考核條件。
當激勵的數量太多的時候，其合夥收益(股權分紅、股本增值等)佔比太大，其工作收入(作為員工身份的收益-工資獎金等)被一定程度的忽視。這個時候，努力干與悠閒着幹對其收入的影響大幅變小，很容易就造成“小股東不幹活”的情況。還有一種是考核條件設置太低，並且採用的是固定的股權激勵模式而非動態的股權激勵模式。
對於數量的問題，首先，我們要對企業的經營進行預測，如未來的營收狀況、利潤狀況等，同時對可分配利潤進行預測或約定，然後預測出股權激勵時被激勵對象的股權收益。其次把激勵對象的未來股權收益與整體收益(工資獎金+股權收益)進行比較，看其佔比情況是否合適，一般情況下，我們建議在20%左右比較合適，當然，這個還得跟企業的具體情況進行判斷。
對於考核的.問題，還是要跟其工作內容進行對比，不同的完成率適用不同的分紅比例，並且成立股權激勵考核小組，對股權激勵中的考核問題進行總結調整。
對於搭便車的第二種可能，就是被動出現的：股權激勵對象的努力程度不足以影響公司整體的、長遠的盈利能力。換句話説，哪怕他再努力，對公司影響不大。如果確實出現了這種情況，就要考慮你是不是給錯了人!
咱們説的股權激勵、合夥人制或員工持股等等，一定都是從核心人員開始的，特別是咱們沒有足夠的經驗時，慢就是快!應該讓誰成為股權激勵對象，一定不是老闆憑感覺定的，要設置標準!這個標準怎麼定?當然是與公司的戰略發展相吻合，以公司的業務模式為基礎，確定能影響組織績效的職級、崗位等相關因素，以相關影響因素為條件，制定股權激勵授予標準，確定人員。這是對於初期實施股權激勵或合夥人制時被激勵對象的確定方法。
那麼後期實施涉及範圍更廣、層級更多的股權激勵時，就必然會出現被動搭便車的情況嗎?這是有可能的。但從另外一個層面説，有研究表明，團隊合作受工作環境的影響非常大，比如周圍的人努力工作，那麼每個人努力工作的動力也會增強，這就是對心理和社會因素的考慮。那麼對員工的激勵，不能僅僅考慮個體，還要考慮個體的行為對其他個體的影響，從而產生團體效應，間接影響組織績效。
第二個坑——道德風險;
這裏説的道德風險，就是股權激勵對象通過短期的業績提升，拉高短期的股價(非上市公司也可以做出股價)，因其行權的價格相對較低，那麼在行權完畢後就可以高價出手，獲得更高收益。人都是自私的，這是人性，所有的管理，都要基於人性為前提的。而道德不能要求別人，只能要求自己。所以，我們就通過合理的設計去規避這些缺點。
對於上市公司來説，相關的行政法規較多，可操作性較低，就不多説了。在上市帶來高回報的同時，也要承擔相應的高風險，特別是對於掛牌新三板的，不要説高管了，老闆套現走人的不也很多嘛!
那麼對於非上市公司，股權激勵的操作空間大，設計空間足，今年也出台了一些政策鼓勵民營企業做股權激勵。那麼對於這裏提到的道德風險，我們就要説一下股權激勵的核心模式了——期權。
期權中除了等待期、行權期之外，還有一個就是鎖定期，跟上市公司不一樣，這裏的鎖定期可以自由設定。假設A公司的高管B行權之後的鎖定期是3年，那麼，他不太可能刻意地在行權期消費未來的利潤(比如籤短期能帶來收益而長期將導致虧損的業務合同)，因為鎖定期內如果他套現，是要按照原行權價的，這個一定要約定好。
那麼，如果在鎖定期的最後一年他消費未來利潤怎麼辦?這裏就要有解鎖期了，解鎖期就是分期、分批解鎖，比如分3年解鎖，每期的解鎖比例分別是40%、30%、30%，還有就是分批解鎖，每批解鎖的數量不超過一定比例，防止出現大量激勵對象一起套現。那麼沒解鎖的部分，如果出現不合適的情況，就要承擔風險了，最後一期解鎖時如果又出現消費未來利潤怎麼辦?那時比例就很少了，機率就會降低很多。
還有一個就是，一家企業的股權激勵是多次、多輪實施的，這樣大家就可以形成相互監督的機制，比如C剛成為激勵對象，如果B刻意消費未來利潤，C的行權價格就會比較高，對未來的收益可能產生影響，B、C之間就形成了監督。況且，B在下一輪時也可能繼續成為股權激勵對象。
第三個坑——利益錯位;
合夥人制的目的就是使大家的利益趨向一致、與公司的利益趨向一致。事無絕對，人無完人。不同的人，性格不同，能力不同，工作內容也有差異，承擔的責任也不一樣，這些因素，都會使大家的利益產生錯位。
比如，高管或員工把資源握在自己手裏，一人離開，客户跑單。這是給別人打工的人常乾的事。但如果成為了合夥人、成為了股東，經過一段時間的參與，類似事情的發生機率是可以減小的。
特別是股權激勵對象，其離開企業的成本會比員工更高，基於人性趨利避害的特點，可以大大降低核心員工的離職率。人才是企業最核心的資源，有人在，就有更多利益在。
對於個別的事例，不可否認，還是存在不少的。哪怕是創始團隊之間，也會發生利益錯位，但合夥人制的利益錯位一定是比僱傭制的利益錯位更小的!所以説，這個坑，主要是提醒你，股權激勵不是萬能的、完美的。用好了，可以解決很多問題，這個毋庸置疑!點→股權激勵與股權設計課程
第四個坑——吸引力大打折扣;
走下坡路的企業股權激勵好做嗎?虧損企業的股權值錢嗎?這是很現實的問題。想通過股權激勵、合夥人制扭虧為盈，不是沒辦法，但是很困難!
1、受大環境影響，行業整體下滑，甚至已是夕陽行業，比如軟盤(90後可能不知道這是什麼)，軟盤的生產企業或供應商，已經不存在或已經轉型了。
2、行業沒有問題，公司自身產品或團隊成員出現了某些問題，導致公司出現了下滑。
兩種類型，解決方案上也有些差異。但總的思路是——少虧即盈。比如按照正常情況估算，下年要虧損500萬，那麼經過股權激勵，只虧損了200萬，那麼少虧損的300萬，咱拿出來一部分作為獎金可以吧?或者，進入的時候股價5元/股，股權激勵行權價格是0元，鎖定5年，按照正常情況，4年後就變0元了，那麼因為股權激勵，第5年還沒跌倒0元，這個時候股權激勵對象就有收益了吧，利益驅動，會產生激勵作用的。延長企業生命的這段時間幹嗎?尋找項目，謀求轉型;改進產品、整合團隊，重新出發!
第五個坑——與公司戰略不一致;
合夥人趨利而來，如果某一時間段公司為了長遠的發展而選擇“戰略性虧損”，可能會出現不一致的情況。降低成本比提升品質更容易做到，合夥人可能會選擇前者。這就是合夥人的短視行為。
