如何梳理崗位職責

崗位職責是什麼?崗位職責是工作分析中的一個環節，來源於流程和公司整體的戰略需要。那麼如何梳理崗位職責?下面一起跟小編了解下吧。

崗位職責是工作分析中的一個環節，來源於流程和公司整體的戰略需要。相對於工作分析而言，它的範圍相對較小，但卻更具有現實性和實用性。工作分析的範圍很大，包括要解決的幾個重要問題，既6W和1H，做什麼(What)、為什麼做(Why)、誰來做(Who)、什麼時候做(When)、在哪裏做(Where)、為誰做(for Whom)、如何做(how)等。而崗位職責的描述，只是需要解決工作分析中的“What”的問題，既做什麼的問題。其它方面都不需要涉及。

從多年的管理實踐來看，目前企業內部的職位體系建立，包括職位設計與職位分析中有兩個方面的重要性權重很高。

一是職位設計的事宜，這和公司的戰略及組織結構和業務流程有密切的關係;二是職位分析中的職責梳理的工作，該項工作佔據職位分析中80%的重要性。前期的管理實踐中，我們會花費大量的時間和精力進行工作分析的工作，並通過職位説明書的形式輸出成果。但現實的情況是，工作分析中的其它W和H，受制於企業戰略不清、結構不合理以及人為因素的影響，會頻繁的發生變化，從而造成維護職位説明書的時間和成本加大。

舉個例子，例如，工作分析中涉及到的“為什麼要做”，涉及到流程和戰略規劃的需要，而事實上，這些都已存在任職者的頭腦中，是任職者天天都在進行的工作，所以這不需要特別的通過一套方法和工具將這個問題説明白;再例如，工作分析中涉及的“誰來做”，是關於從事該項工作的人員的任職要求。這個工作本身就涉及到知識、技能及勝任素質等內容，是一個較為寬廣的概念，也即是當今業界正在進行的任職資格體系建立的工作中需要涉及的內容;還有，例如工作分析中涉及到的“如何做”的問題，則會涉及到工作中的活動程序和流程、工具和機械設備等等，這又是如何梳理工作流程的事宜。

因而，基於目前中國的企業管理環境，在後期的管理實踐中，在幫助企業進行該項工作時，基本上不再進行大動作的崗位分析的工作，也不再進行崗位説明書的編制，而只是進行崗位職責的梳理這個小的環節。如果要進行工作分析中的其它內容，則需要單獨立項，做為公司的一個專題進行。例如，戰略梳理，解決的是工作分析中“Why”的問題;結構優化，解決是工作分析中的“for Whom”的問題;任職資格體系的建立，解決的是工作分析中“Who”的問題;流程再造，解決的`是工作分析中“How”的問題;工作規劃與計劃，解決的是工作分析中的“When”的問題。而這些工作，全部都是需要花費精力和時間來專門進行的。可見，崗位職責的構建，只是需要解決工作分析中的一個問題，即“What”的問題。

構建崗位職責的方法和工具有很多。總結這麼多年的管理實踐，結合不同管理學者的管理經驗，我給出的方法和工具是具備很強的實操性和實用性的。以一個500人的企業、10個左右的部門、銷售規模在2-5億左右的具有一定高科技實力的製造業為例，其構建職責的流程和方法及大致的時間如下：

步驟

輸入

內容

輸出

組織者/責任人

預計時間

1、公司核心業務流程

討論並定位公司各部門關鍵職能。出現邊界的情形，需要召集跨部門領域負責人的討論會議

各部門關鍵職能

人力資源部/各部門負責人

5天左右

2、公司組織結構

梳理公司各部門崗位，對於不合理設置的需要進行討論是否合併或者去除

公司按部門的崗位清單

人力資源部

5天左右

3、部門職能

羅列某部門的全部工作，儘可能窮盡，每個部門單獨進行，利用的方法是頭腦風暴的方式

部門所有工作列表

人力資源部/部門負責人和骨幹

10天左右

4、部門全部工作列表，部門職能

按照給出的部門職能模塊，整理歸納提煉彙總工作，並歸類到不同的部門，該合併的合併，不重要的可以去除。使用的工具是魚骨圖

分部門職能模塊的工作職責

5、分職能模塊的工作職責，部門崗位清單

將歸類到模塊內的工作，再次分配到各個崗位上

細化到崗位的工作職責

6、還未定位的崗位職責

通過不同詞彙差異化不同崗位之間相同的工作，需要做到上下和左右不能重疊與交叉，定稿部門職能分配到各個崗位

確定後的崗位職責

通過以上步驟和方法，基本可以確定公司部門各個崗位的職責。進行此項工作的幾個重要節點和注意事項有。第一，流程的梳理要到位，大體上是要準確的。至於是先進行流程的梳理還是先進行崗位職責的梳理，可以根據企業的現實情況進行。在過往的經歷中，一般會先對企業內部進行職責梳理，梳理的過程中，發現一些邊界的問題，再和大家就這個職責問題中涉及到的流程進行討論，界定清楚後再繼續職責的梳理;第二，部門職能需要先界定清楚，因為崗位職責和部門職能是有前後關係的，部門職能沒有定位清楚，崗位職責也就無從談起。界定部門職能，則需要理清公司的核心業務流程，否則錯一個，就會環環出錯。第三，則是組織者既人力資源部的負責人，對該人的能力要求比較高。需要該人的經驗和平衡及溝通的能力，同時還需要該人對業務的熟悉和了解，否則無法輸出一個合格的崗位職責。

1、可以最大限度地實現勞動用工的科學配置;

2、有效地防止因職務重疊而發生的工作扯皮現象;

3、提高內部競爭活力，更好地發現和使用人才;

4、是組織考核的依據;

5、提高工作效率和工作質量;

6、規範操作行為;

7、減少違章行為和違章事故的發生。

崗位職責手冊

一般的《職責手冊》有三種類別。

類別一：行為規範與形象規範。

類別二：工作規範、工作程序與標準要求以及勝任標準。

類別三：相關職業操守手冊。

首先要讓員工自己真正明白崗位的工作性質。崗位工作的壓力不是來自他人的壓力，而是使此崗位上的工作人員發自內心自覺自願的產生，從而轉變為主動工作的動力,而要推動此崗位員工參與設定崗位目標，並努力激勵他實現這個目標。因此此崗位的目標設定、準備實施、實施後的評定工作都必須由此崗位員工承擔,讓崗位員工認識到這個崗位中所發生的任何問題，並由自己着手解決掉，他的上司僅僅只是起輔助他的作用,他的崗位工作是為他自己做的，而不是為他上司或者老闆做的,這個崗位是他個人展現能力和人生價值的舞台。在這個崗位上各階段工作的執行，應該由崗位上的員工主動發揮創造力，靠他自己的自我努力和自我協調的能力去完成。員工必須在本職崗位的工作中主動發揮自我解決、自我判斷、獨立解決問題的能力，以求工作成果的績效實現最大化。因此，企業應激勵各崗位工作人員除了主動承擔自己必須執行的本職工作外，也應主動參加自我決策和對工作完成狀況的自我評價。

其次，企業在制定崗位職責時,要考慮儘可能一個崗位包含多項工作內容，以便發揮崗位上的員工由於長期從事單一型工作而被埋沒了個人的其他才能。豐富的崗位職責的內容，可以促使一個多面手的員工充分的發揮各種技能，也會收到激勵員工主動積極工作的意願的效果。

第三，在企業人力資源許可情況下,可在有些崗位職責裏設定針對在固定期間內出色完成既定任務之後，可以獲得轉換到其他崗位的工作的權利。通過工作崗位轉換，豐富了企業員工整體的知識領域和操作技能，同時也營造企業各崗位員工之間和諧融洽的企業文化氛圍。