kpi績效考核設計方法是什麼

KPI績效考核是現在很多企業都在使用的績效考核制度，所以很多的人力資源管理人員都會需要了解KPI績效考核的知識。下面為您精心推薦了kpi績效考核設計技巧，希望對您有所幫助。

必須注意與團隊績效的相關性

現代企業是合作勞動的組織，這就要求企業管理必須關注團隊精神培養，強化合作意識。而實現這一點，光指望鼓勵、號召、啟發覺悟，不觸及利益問題，是無濟於事的。必須形成團隊凝聚力的物質基礎，形成“團結協作不夠，個人利益就少;沒有團結協作，就得不到個人利益”，即俗話説的“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現利益分配，才可能產生影響。對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區分，不可混為一談，有所偏廢;二是要注意相互間的配合，把握火候、力度，爭取相得益彰。

鑑於員工績效管理與實體績效管理如此的高度相關，我們強調，在設計員工績效考核指標時必須想到：

第一、員工績效管理是以實體績效管理為基礎的管理活動。

第二、員工績效管理的立足點是放在考察員工“執行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權威。

第三、員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊實體績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環節，嚴格實施。

體現員工績效考核指標設計與團隊績效管理相關性的標誌，主要是這兩項績效管理的主題應當一致。這可以從兩個角度來思考：

第一、動態主題：企業層面的管理重心

依循着企業的發展趨勢，我們要站在企業全局的立場，根據企業的發展、行業的特點、市場的現狀等因素的變化情況。不斷地提煉當前管理工作的'中心，以及與之相對應的績效管理的主題，並不斷在設計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現。

第二、靜態主題：職能系統層面的責任分佈

設計員工績效考核指標，分解和統攝實體績效考核指標是慣常的做法。做這種分解，我們要有從全局出發的意識。比如考慮各個崗位的成本責任，就必須首先研究：研發、製造、營銷、管理等等職能模塊中，哪個職能系統的成本責任最大?大家的直接反應往往集中在製造系統，認為製造系統的成本責任最大。其實這是誤區。成本責任最大的職能系統常常是研發：你設計的就是個高成本產品，別人再怎麼注意，成本也降不到哪兒去。相反如果設計的是低成本產品，別人只要執行就能實現合理成本。其次，營銷中的投入也是成本，不注意控制，成本的浪費也是驚人的。尤其是管理成本，往往另帳處理，到底花了多少錢，“出水才見兩腿泥”。這怎麼行?

以全局性分析成本責任權重分佈為依據定出來的成本指標，才是有意義的成本績效考核指標。如此類推，利潤績效考核指標、營業額績效考核指標、客户滿意度績效考核指標等等，都要慎重地在總體統籌思考的基礎上確認，才可能是準確的，公平的。

第三、權變主題：事態重要性層面的隨機決定

前面主要是在説“常規性考核”。實際上，績效管理除了對這些規律性極強的日常狀態需要考察外，員工在實現績效的過程中，還會出現種種特殊情況：非常明顯的利潤高增長時段;意料之外的重大事故;一個業績鮮明的工作團隊等等。這些非常規的績效表現，都會直接影響到員工個人的績效。對此，我們應該有專案性的針對性考核：高利潤實現的經驗是什麼?有沒有客觀因素?哪些個人努力起到了關鍵性作用?發生事故的原因是什麼，避免此類事件發生的措施何在?這種專案性考核是必須予以重視的考核——因而也就出現了需要關注的新績效管理主題。

跟常規性績效管理的考核相對應，還有一種叫“抽查性績效考核”的措施。常規性績效考核是要以正常統計數據為依據，按規定必然實施的考核。但是，有些績效考核指標，相對來説不太重要，但如果完全不管又有風險，就可以採取抽查的辦法。抽着誰算誰的，形成威懾。怕被抽着就得做好準備，考核目的就達到了。需要提醒的是：任何主題都不可能是永遠不變的，所以，作為企業，一要不斷確認當前績效管理的主題，以抓住主要矛盾促進工作開展：二要不斷調整績效管理的主題，以適應不斷變化的市場形勢與企業發展進程。

必須注意信度與效度分析

所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度，這個指標是企業運作過程一個確實存在的工作環節?能用數據或者信息表達?能被證明是可觀察的，它所用到的數據的採集方法是科學的，可靠的。

所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態度如何?用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業績，照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的?照這個指標來引導員工勞動對企業實現經濟目標真有正面作用?

做員工績效考核指標的信度。效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴肅性，事前的設計預案較少科學分析;事中的討論只是在經營班子中象徵性地吵一頓，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲;事後的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業性，參加討論的人，大多不是內行的設計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性“。

這項原則的實施是明顯的“管理短板”。

企業的生產過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業生產的三個基本要素(勞動力、勞動資料、勞動對象)中，勞動力是最重要的因素，正確的統計、分析、預測勞動生產力指標，對於企業有序地組織生產、充分開發、合理利用人力資源有着重要意義。

這種方法的優點是標準比較鮮明，易於做出評估。它的缺點是對簡單的工作制定標準難度較大;缺乏一定的定量性;績效指標只是一些關鍵的指標，對於其他內容缺少一定的評估，應當適當的注意。

KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在着“20/80”的規律，即20%的骨幹人員創造企業80%的價值;而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。

一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等;

二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等;

三是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。

確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;

M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;

A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;

R代表相關性(Relevant)，是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，它是預算管理部門、預算執行部門和公司管理層經過反覆分析、研究、協商的結果，必須經過他們的共同認可和承諾。

T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。