制定和實施戰略人力資源規劃的過程與方法論文
題目：戰略人力資源規劃
案例：手忙腳亂的人力資源經理
D集團在短短5年之內由一家手工作坊發展成國內著名的食品製造商。企業最初從來不定什麼計劃，缺人了，就現去人才市場招聘。企業日益正規後，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產量多少，員工定編人數多少等等，人數少的可以新招聘，人數超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時地有人升職、有人平調、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當招多少人或者招什麼樣的人，結果人力資源經理一年到頭往人才市場跑。
近來，由於3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產線立即癱瘓，集團總經理召開緊急會議，命令人力資源經理3天內招到合適的人員頂替空缺，恢復生產。人力資源經理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走於全國各地人才市場和麪試現場之間。人力資源經理剛剛喘口氣，地區經理又打電話給他説自己公司已經超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經理不由怒氣衝衝地説：“是你自己説缺人，我才招來的，現在你又不要了！”地區經理説：“是啊，我兩個月前缺人，你現在才給我，現在早就不缺了。”人力資源經理分辨道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一説缺人，我就變出一個給你？”
出現這些狀況的根本原因在於人力資源規劃缺乏可行性，制定過程缺乏對公司業務和人才結構的深入瞭解和科學預測。人力資源規劃是各項人力資源管理活動的目標，無目標的管理活動等於沒有管理。因此，如果解決了人力資源規劃的難題，那麼相關問題的解決將水到渠成。
問 題
在人力資源管理的各個模塊中，薪酬福利、績效管理、培訓發展等是最受國內企業關注的，也是過去傳統人事工作的重點，很多企業認為人力資源規劃不是人力資源管理的核心部分，往往不是很重視。結果，國內企業人力資源規劃的發展很不成熟，主要表現在以下六個方面：
1.高級管理層基本不關注。人力資源規劃在企業中的地位遠遠不如績效管理、薪酬福利等其它人力資源管理模塊。實際上，大部分規劃如果缺乏高級管理層的關注，將是難以持久的。
2.與公司戰略脱節。人力資源規劃是企業經營規劃的重要組成部分，因而與經營計劃的聯接是絕對必要的。但是，人力資源規劃者與經營規劃者經常具有不同的背景和經驗，又在不同的時間、部門作業，因而經常對同一個問題有不同的觀念和判斷標準，以致經常產生溝通問題。如果人力資源規劃不能實際配合企業的業務需要和支持戰略目標，則其對企業毫無益處。
3.忽視人力資源規劃體系的整體構建。有效的人力資源規劃必須應用廣泛的人力資源管理資料，否則，規劃的結果很可能與人力資源管理實務相脱節。然而，很多企業在應用人力資源規劃過程中強調技術、模型和方法，卻忽略了對人力資源規劃體系的整體構建，造成人力資源規劃有效性下降。
4.沒有相關部門的參與。人力資源規劃僅僅由人力資源部門開展，獲取內外部信息的觸角不夠全面、廣泛。這樣，不僅難以滿足相關部門的實際需要，甚至不能形成有指導意義的人力資源規劃。
5.規劃質量欠佳。任何企業在剛開始進行人力資源規劃時往往會碰到阻力，並且會發現內部存在一些問題。很多規劃者由於急於求成，或在壓力下要提出立竿見影的方案，其失敗的結果往往是可以預料的。
6.未得到有效執行。具體表現是人力資源規劃停留在紙面或者“制定”階段，不重視執行、修正、評估、反饋等後續工作，使得人力資源規劃不能充分發揮對人力資源管理實務的指導功能。
規 劃
早期，企業僅僅將人力資源規劃作為一項單獨的人力資源管理職能來進行管理。現在，由於企業內外部環境的變化，人力資源規劃逐漸與人力資源戰略聯繫起來，成為人力資源戰略整體框架中的一部分。於是，傳統人力資源規劃就過渡到了戰略人力資源規劃。
戰略人力資源規劃是指根據企業發展戰略、目標與內外部環境要求，預測未來的任務與環境對企業人力資源的要求，從而明確為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的總體要求，進而對可能的人力資源需求、供給情況做出預測，並據此對人力資源的數量、能力與結構進行系統規劃，以及為實現這些目標而對人力資源管理的策略與相應職能進行系統安排。其主要內容包括兩個部分：一個是分析與確認企業在人力資源數量、人力資源能力、人力資源管理效率以及人力資源管理制度等各方面存在的缺口；另一個是找出填補這些缺口的方法。具體而言，戰略人力資源規劃可分為人力資源數量規劃、人力資源能力規劃、人力資源管理效率規劃和人力資源管理制度規劃。做好戰略人力資源規劃要做好以下工作：
第一，調查分析與戰略人力資源規劃有關的信息。與戰略人力資源規劃有關的信息，主要有三個方面。一是企業的內外部環境信息。外部環境包括經濟、政治、社會、勞動力市場等環境，內部環境包括企業的使命、願景、核心價值觀、核心競爭力、組織結構等一系列情況。二是企業發展戰略。例如，企業採取增長戰略、穩定戰略、緊縮戰略或是混合戰略，直接決定企業未來需要的人力資源規模；企業採取一體化戰略，還是採取多樣化戰略，直接決定未來的人力資源結構；企業採取成本領先戰略、差異化戰略或是集中戰略，直接決定企業未來需要的人力資源能力，等等。三是診斷和評價現有的人力資源及其管理狀況。這個方面的主要任務有六點：（1）盤點企業自身人力資源的家底；（2）明確企業的人力資源結構是否合理；（3）運用“評鑑中心”或其它測評技術評估重點人員（或全體員工）；（4）對企業內部人力資源狀況進行總體或分類統計；（5）評價人力資源管理效率；（6）診斷人力資源管理制度的實施是否存在問題。
第二，預測人力資源的需求與供給的平衡狀況。首先，根據企業發展戰略和內外環境，預測未來需要多少人力資源、需要什麼樣的人力資源。其次，以企業現有的人力資源為基礎，預測未來企業的人力資源狀況。第三，在前兩步預測的基礎上，分析未來人力資源的供需平衡情況。這與需要解決的人力資源管理問題，共同構成了下一步制定人力資源戰略的主要依據。在一定程度上講，之後的人力資源戰略及其行動方案都是圍繞解決供需矛盾展開的。
第三，制定人力資源總體戰略和模塊戰略。在明確內外部環境和企業發展戰略的基礎上預測人力資源供需平衡狀況後，為了保證企業未來的人力資源狀況合理，需要制定人力資源總體戰略和各個人力資源模塊戰略。後者通常囊括招聘配置戰略、薪酬管理戰略、績效管理戰略、培訓發展戰略、企業文化戰略等在內。每個模塊的戰略只針對一個主題，只有將所有模塊的戰略綜合起來，才能形成系統的有效的`戰略人力資源規劃。
第四，制定滿足未來人力資源需要的行動方案。針對未來的人力資源供需餘缺情況，在人力資源戰略的指導下，擬定人力資源行動方案。包括人力資源招聘計劃、內部人力資源流動計劃、薪酬激勵計劃、培訓發展計劃、職業管理計劃、企業文化建設計劃，以及人力資源管理政策發展計劃和人力資源隊伍建設計劃等。
第五：監控實施戰略人力資源規劃並反饋成效。在實施過程中進行跟蹤監控，一旦發現偏差，就及時採取相應的糾偏措施，從而保證戰略人力資源規劃的有效性。在過了規劃期後，需要注意檢驗規劃的效果，為下一輪規劃作參考。
原則
在制定和實施戰略人力資源規劃過程中，應遵循以下幾個原則：
1.充分關注內外環境變化。戰略人力資源規劃受到來自企業內部和外部環境的影響。因此，在制定戰略人力資源規劃時必須對可能影響企業運作的內部和外部力量加以衡量、評估並做出反應。
2.與企業戰略緊密聯繫。戰略人力資源規劃是企業整體發展規劃的重要組成部分，其首要前提是服從企業整體發展的需要。在制定戰略人力資源規劃時，必須與企業戰略目標相適應。只有這樣，才能保證企業的目標與資源的協調，保證戰略人力資源規劃的準確性和有效性。
3.注重對企業文化的整合。在戰略人力資源規劃過程中，必須充分注意企業文化的融合與滲透，保持企業的經營特色，以及確保企業經營戰略的實現和組織行為的約束力。只有這樣，才能使企業的人力資源具有延續性，使企業具有符合實際需要的人力資源特色。
4.爭取企業內部各方面的支持。戰略人力資源規劃不只是企業人力資源部門的事，所有管理者都應承擔相應的責任。在戰略人力資源規劃過程中，最重要的還是企業高級管理層的重視和親自推動。其實際運作過程是一些基礎信息由各部門管理者初步規劃，再由人力資源部門彙總，根據企業發展戰略與目標的要求，與各部門協調並達成共識後向上呈報。
5.與人力資源管理各模塊系統整合。戰略人力資源規劃需要招聘、培訓、績效考評等人力資源管理模塊的支持。招聘模塊的完善不僅能滿足企業對員工數量的要求，還能夠達到規劃對所聘人員的素質要求；健全的培訓模塊能夠在短時間內提升員工的職業技能，對戰略人力資源規劃的實施具有推動作用；績效考評不僅能夠直觀地反映出員工的業績，而且能夠反映出員工在工作中的一些優勢和不足，在做戰略人力資源規劃的時，人力資源部門可以根據它判斷該員工適合於什麼樣的職位，從而為戰略人力資源規劃提供了依據。
6.以人力資源信息系統為支撐。人力資源信息系統是企業進行有關人力資源及人力資源管理工作方面的信息收集、保存、分析和報告的工具。對於一個稍具規模的企業來説，人力資源信息的計算機存取是必需的。人力資源管理者在進行規劃時需要準確、及時的信息資料，如果不能運用計算機輔助手段，就會造成令人難以容忍的低效率。
7.企業與員工共同發展。戰略人力資源規劃不僅是面向企業的計劃，也是面向員工的計劃。企業的發展與員工的發展是互相依託、互相促進的關係。如果只考慮企業的發展而忽視員工的發展，則會有損於企業發展目標的實現。有效的戰略人力資源規劃，一定是能夠使企業與員工得到長期利益的計劃，一定是能夠使企業與員工共同發展的計劃。
8.動態調整。戰略人力資源規劃要一次規劃、分期滾動實施，並根據實際狀況進行動態調整和評估，必要時建立高級或稀缺專業人才後備系統。
以上戰略人力資源規劃論文主要探討了制定和實施戰略人力資源規劃的過程與方法。希望以上的內容能夠給大家帶來幫助。
