高科技公司核心戰略下人力資源規劃設計論文

　摘要：高科技企業作為我國國民經濟的重要組成部分，擁有其自身特點和優勢。人力資源作為企業的第一資源，是企業發展最具影響力的戰略因素之一，而人力資源規劃作為人力資源管理的一項重要職能，在高科技企業內部需要得到高度重視。從高科技企業人力資源規劃面臨的挑戰入手，設計了基於核心戰略的人力資源規劃，為企業的人力資源管理提供了有力支持。

關鍵詞：高科技企業；人力資源規劃；核心戰略；核心戰略組羣

0引言

當今世界，企業面臨着經濟全球化背景下的激烈競爭。隨着科技的進步和社會的發展，高科技企業的地位逐步提高，對國民經濟的貢獻與日俱增。人力資源是企業的第一戰略資源，在高科技企業中體現的尤為突出，對企業的存在和發展都起着舉足輕重的作用。人力資源戰略規劃是企業開展人力資源管理的基礎。但是，在眾多高科技企業中，人力資源規劃往往與企業戰略相脱離，或者僅僅是停留在靜態的信息收集和政策的制定上，其戰略性作用並未切實體現，導致企業人力資源面臨嚴峻挑戰。

1高科技企業人力資源概述

1.1高科技企業的定義

對於高科技企業的定義和認定方法，在我國，主要採用國家科委《國家高新技術產業開發區高新技術企業認定條件和方法》中的4個標準：

（1）高科技企業是知識密集、技術密集的經濟實體；

（2）具有大專以上學歷的人員佔企業人數的30%以上，且從事研究與開發的科技人員佔企業總人數的10%以上；

（3）用於高科技產品研究與開發費用應占總收人的3%以上；

（4）技術收入和高科技產品產值的總和應占企業總收人的50%以上。

基於以上標準，可將高科技企業界定為擁有一定數量高學歷技術型人才，研製、開展和生產高科技產品的企業。它和一般企業的區別在於它為社會提供產品和服務的過程中體現出較高的技術含量。

1.2高科技企業人力資源的特點

高科技企業的員工大多為科研人員，都是知識的承載者，也是企業創新的主體，所以他們本身都具有一定的特點。

1）專業性

高科技企業的員工具有很高的專業技能和專業素養，往往還是某個科研領域的專家。但是，正是源於這種專業性導致了高科技企業人才流動的機會成本的提升，導致了企業內部工作崗位流動性、替代性的缺失。客觀上造成了綜合性高素質人才的匱乏。

2）成長性

企業員工對於自我始終具有較高的需求，對於高科技企業，這點尤為突出。受環境和教育背景影響，高科技企業的員工往往具有較高的知識層次，擁有一定的技能，也勢必獲取更多的擇業條件和機會。在工作中，他們始終在不斷地完善和提高自己。所以，他們希望在工作中得到認同和激勵，獲取更大的成長空間。

3）創新性

高科技企業的發展離不開創新意識，同樣，對於高科技企業人才，他們需要不斷提高自身的創新能力，才能在激烈的競爭環境中擁有一技之長，脱穎而出。企業擁有創新性人力資源是企業自身得以創新發展的前提和基礎。

1.3高科技企業人力資源管理存在的主要問題

人力資源是企業贏得競爭優勢的關鍵因素，任何企業的發展都離不開人力資源的有效配置。但是，由於高科技企業在人力資源管理方面存在許多問題，特別是對於戰略性人力資源規劃的忽略，使人力資源管理面臨着重大挑戰。

1）人力資源規劃未能上升到戰略高度，和企業發展戰略需求不匹配人力資源規劃是企業人力資源管理活動的前提和基礎，同時也為一切人力資源管理活動指明瞭方向。如今，高科技企業的人力資源規劃往往是孤立的，沒有和企業發展戰略產生協同，導致人力資源規劃目標和企業發展戰略目標不匹配。缺乏戰略的人力資源規劃往往等同於靜態的信息收集和人事政策制定，大大弱化了人力資源規劃的戰略作用。

2）員工職業生涯規劃不明確，人力資源結構存在缺陷高科技企業很少考慮員工的個人職業發展，缺乏針對個人的職業生涯規劃。而擁有高學歷的科研人員往往比較注重個人的發展需求，對自我未來發展路徑和價值體現途徑非常重視。企業無法給員工提供明確的上升通道產生員工流動。高科技企業的員工成長具有周期性，頻繁的人員流動導致人才結構的變化，出現優秀人力資源的年齡斷層，人力資源結構存在缺陷。

3）績效考核體系不完善，激勵制度不健全在高科技企業，績效考核往往只注重業績，忽略其他因素，對於難以計量的指標，往往採用主觀判斷，造成結果缺乏科學性。同樣，由於缺乏系統性、規範性的激勵機制，在高科技企業，單一的物質激勵方式往往不能完全調動員工的積極性和創造性。

1.4人力資源對於高科技企業的重要性

人力資源是企業的第一戰略資源，這一點在高科技企業中體現的尤為突出，對企業的存在和發展都起着舉足輕重的作用。高科技企業不同於一般的生產型企業，其盈利模式並非純粹的“投入+產出”,而是以人力資源為核心資源的一種知識型積累性產出模式。高科技企業的核心競爭力是科技成果，這些科技成果的研發者就是企業的核心資源，正是由於這種特性，更凸顯了人力資源對於高科技企業的重要性。在高科技企業，往往把人均創利作為一個財務指標，用以反映每個人對於企業利潤的貢獻值。但是，企業培養員工成為核心人才需要一定的'時間，員工創利要經過孕育期，所以核心人才創利成為衡量人力資源重要性更為確切的指標。統計數據表明，在同一高科技企業，核心人才創利值每年都在有限的範圍內浮動，這充分説明了高科技企業的發展和其核心人才息息相關。

2人力資源規劃概述

2.1人力資源規劃的含義

人力資源規劃是指，企業依據發展戰略目標，科學預測在不確定內外部環境影響下的人力資源供求關係，制定切實有效的措施，以保證企業在有效的時間內、有需的崗位上獲取最佳人員配置，確保企業和員工的雙向滿足。

2.2人力資源規劃的作用

人力資源規劃既是人力資源管理工作的一個重要職能，也是人力資源管理工作的基礎。

1）人力資源規劃是企業整體規劃中最為重要的內容，對企業各項工作的開展都起到關鍵性的作用。所以，人力資源規劃是企業發展的基礎。

2）人力資源規劃是企業適應動態發展需要的重要條件。對於一個動態組織來説，人力資源的需求和供給不可能自動實現平衡，人力資源規劃的一項基本職能就是預測供求差異並進行調整。

3）人力資源規劃能使企業充分有效地利用人力資源，並能為人力資源管理提供必要信息，避免管理方向的錯誤。人力資源規劃是企業人力資源管理的基礎，有助於企業獲得並且留住能滿足企業需求的人力資源。通過規劃，企業可以瞭解哪些人員是特別短缺的，應該制定什麼樣的員工職業生涯發展計劃，從而調動員工的積極性。人力資源規劃能幫忙企業穩定地擁有一定質量和數量的人力資源，並且使得企業的人員需求量和人員擁有量在企業未來發展過程中相互匹配。

4）人力資源規劃能使企業有效控制人力成本。人力資源規劃對預測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資，而工資總額在很大程度上取決於企業中的人員分佈狀況。在沒有人力資源規劃的情況下，未來的人工成本是未知的；難免會產生成本上升，效益下降的趨勢。因此，在預測企業未來發展的條件下，有計劃地逐步調整人員的分佈狀況，把人工成本控制在合理的支付範圍內十分重要。

2.3人力資源規劃的一般步驟

1）根據企業既定發展戰略，分析面臨的內外部環境，確定人力資源規劃方向。

2）分析企業存量人力資源，並對規劃期內人力資源供需進行預測。

3）根據預測和分析結果，制定人力資源供需平衡計劃。

4）制定招聘、培訓、激勵等具體的人力資源實施計劃。

5）對各項人力資源實施計劃進行監督和評估。

6）對評估結果進行分析，對人力資源規劃進行修正（見圖1）。

2.4傳統人力資源規劃面臨的挑戰

1）人力資源規劃缺乏核心戰略指引

傳統的人力資源規劃看似科學全面，但通常使企業陷入“鬍子眉毛一把抓”的境地，企業在沒有分清關鍵崗位、稀缺人才的基礎上開展規劃實施，結果往往收效甚微。同時，由於缺乏明確的規劃目標，隨着企業外部環境的變化，人力資源規劃目標往往會隨之改變，導致人力資源規劃體系缺乏穩定性。

2）人力資源規劃缺乏專業性人才

人力資源規劃中一項很重要的工作便是對未來人力資源供需進行科學預測，且對於相關模型預測工具的運用是必不可少的。但是在一般企業，雖然擁有人事處或者人力資源部，但是專業人員少，對於迴歸分析或者馬爾科夫模型的掌握和運用能力有限。如此情況下，企業對於人力資源供需的預測顯然側重於主觀判斷，缺乏科學性。

3）人力資源規劃面臨多元化挑戰

人力資源規劃中，人始終是關鍵主體。但隨着企業發展的日趨多元化，人力資源不僅僅是單個人的集合，而可能是一個團隊，一個組織等，這就對人力資源規劃提出了新的要求，需考慮如何把以往的配置規劃優化成組合規劃。

3基於核心戰略的人力資源規劃

3.1基於核心戰略的人力資源規劃程序

基於核心戰略的人力資源規劃是通過對企業戰略目標進行分解，形成明確的指導人力資源規劃方向的核心戰略，並隨之形成人力資源核心戰略組羣作為人力資源規劃的主體，通過明確關鍵崗位、構建勝任力模型、分析企業人力資源供需狀況，進行鍼對性人力資源規劃，最終實現核心能力構建（見圖2）。

3.2基於核心戰略的人力資源規劃的創新性

1）抓大放小，圍繞核心

基於核心戰略的人力資源規劃不再以整個企業的戰略為指引，而是遵循企業核心戰略。這種人力資源規劃打破了原有的一體化規律，是一種“二八法則”的靈活運用。基於企業發展核心進行人力資源規劃，結果勢必與企業戰略目標相匹配，勢必滿足企業發展需求。

2）目標明確，科學預測

基於核心戰略的人力資源規劃中，明確了關鍵崗位，構建了相應的勝任力模型，為人力資源供需預測提供了必要的條件。同時，戰略羣組限定了核心人才的範圍，使人力資源供需預測更具有目標性，可不再借助於繁瑣的專業統計方法，從而提高了人力資源評估的可操作性，增強了結論的科學性。

3）核心組羣，面向多元

基於核心戰略的人力資源規劃不再以單一的人為規劃主體，取而代之的是核心戰略組羣。它是核心戰略目標下，關鍵崗位人力資源的總稱。對於該組羣人員的規劃不再侷限於某一專業領域，多元化的規劃模式將賦予企業人力資源更大的靈活調配空間。

3.3高科技企業基於核心戰略的人力資源規劃的具體實施

3.3.1高科技企業戰略的分解

戰略是企業發展的方向和目標，成功的人力資源規劃需要根據企業戰略來制定。但在現實中，企業的戰略往往相當寬泛，不能給人力資源規劃一個明確的目標，這就要求把企業戰略分解，提煉出核心目標，使之成為戰略性人力資源規劃的核心。

高科技企業的戰略一般可分解為財務指標、客户滿意和內部完善三個層面。財務指標一般是戰略的顯性終極目標，實現既定的盈利目標是一般企業最重要的戰略。企業要發展離不開市場，客户滿意與否是企業能否佔領市場的關鍵所在，所以能否實現客户價值是企業戰略能否實現的重要因素。作為企業，實現財務目標和滿足客户需求都是必不可少的，但對於高科技企業，更要考慮發展速率和科研生產率的關係，考慮產品產量化和科技創新化之間的平衡，而這些都將直接影響到企業內部結構、人員及工作流程的側重，所以戰略第三層次內部完善，成為了企業戰略落地實施的關鍵，所研究的人力資源規劃要素中的核心戰略組羣正是基於此。

3.3.2高科技企業的核心戰略組羣

核心戰略組羣是企業中擁有核心能力的羣體，這些擁有核心能力的員工可以隸屬於不同的部門，擁有不同的專業背景，基於不同的專業領域，但他們具有一個共性的特點，就是對實現企業內部完善的戰略目標起到關鍵性作用，是企業核心戰略中的重要因素。核心戰略組羣構建了優秀的戰略性的人力資源，從而導致企業內部管理方式等的完善，從而導致客户滿意，最終實現財務指標。

核心戰略組羣擁有兩個重要特徵，價值和稀缺性。在高科技企業裏，這類人力資源具有高價值和高稀缺性的特點，人員總數接近20%,這是“二八”原則的體現。在大多數企業裏，核心人力資源的需求基本等同於核心戰略組羣人員的需求。

3.3.3 勝任力模型的建立

根據企業核心戰略進行人力資源戰略規劃的最終目標是實現企業核心人力資源的供需平衡。分析人力資源未來供需情況及本企業現有人力資源存量評估的工具便是勝任力模型。它用行為方式來定義和描述員工完成工作所需具備的各項能力。這些能力是可指導、可衡量、可評判的。它們是具備企業核心技能的有效描述，是員工的業績和崗位要求的規範化評判標準。

在高科技企業建立的勝任力模型以能否明顯區分工作業績作為是否勝任的唯一標準，且這些標準必須以客觀數據為依據。在具體建模過程中，一般遵循以下步驟：

（1）明確建模對象，制定建模標準；

（2）選取分析樣本，獲取數據資料；

（3）根據分析結果，建立勝任力模型。

3.3.4 分析人力資源供需，開展人力資源規劃實施

高科技企業運用勝任力模型對核心組羣內成員進行能力評估，從而讓組織瞭解現有人力資源存量與勝任力模型所定標準之間的差距，有針對性地開展人力資源規劃。評估方法可以多種多樣，運用KPI指標，對員工進行360°考核評估是普遍做法。評估的結果將為人力資源規劃的具體實施提供依據。在人力資源規劃實施過程中，高科技企業需重點考慮如何選擇、保留、發展和激勵核心戰略組羣人員。對於此類人員，企業要通過針對性的配套措施，從招聘、培訓、激勵等各方面設計不同的人力資源規劃策略，從而保障核心戰略組羣人員的成長。

（1）招聘是一種短期的規劃，當高科技企業面臨迫切的人才需求，短期內無法通過內部調整或培訓時，就會採用招聘的方式來補充核心戰略組羣的人員；

（2）培訓是一種中期的規劃，當高科技企業面臨的人才需求可以通過內部培養的方式來解決時，企業偏向於採用培訓的方式進行人員培養，使之達到勝任力模型所設標準；

（3）員工職業生涯規劃是一種長期的規劃，當企業內部暫時處於人員穩定狀態時，就要考慮人員職業生涯規劃，為員工提供上升通道；

（4）基於核心戰略的人力資源規劃需要配套人力資源制度進行保障，激勵機制是其中最重要的一項，它可以使員工認識到自己的價值，體現歸屬感，是企業吸引人才，留住人才的重要手段。

4結語

通過對高科技企業人力資源現狀和人力資源規劃面臨的挑戰的分析，提出了基於核心戰略的人力資源規劃設計。抓住戰略核心是高科技企業在發展過程中必須遵循的原則，希望通過提出這種人力資源規劃模式能夠幫助此類企業突破現有困難，為人力資源規劃提供一個新視角，新思路。

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