企業人力資源戰略的制定方法與規劃步驟論文

內容摘要：文章提出“企業人力資源戰略”與“企業人力資源規劃”,是兩個並列的概念，前者是後者的前提，後者是前者的延伸；“企業人力資源規劃”是建立在“企業人力資源戰略”基礎之上的實施方案、行動措施。如果沒有高瞻遠矚的“人力資源戰略”,要制仃出恰當的“人力資源規劃”幾乎不大可能。本文首創性地提出在企業人力資源戰略制定過程中的“規律性戰略確定法”以彌補“SwOT戰略分析法”僅重視橫向比較的缺陷，並列舉了企業在不同發展階段的人力資源戰略重點。在此基礎上，本文介紹了人力資源規劃的主要內容與規劃制定的具體步驟，列舉了“企業人力資源戰略規劃報告”的書寫格式，從理論到實踐，具有清楚的邏輯性與極大的實操性，無論對理論工作者及實際工作者都具有重要的參考價值。

關鍵詞：人力資源戰略 人力資源規劃 規律性戰略確定法

一、企業人力資源規劃與人力資源戰略之間的關係

關於企業人力資源規劃與企業人力資源戰略之間的關係，目前學術界主要有兩種觀點：一是企業的人力資源規劃包含了企業的人力資源戰略。持這種觀點的同志常將企業的人力資源規劃分成“廣義的”和“狹義的”兩種，認為廣義的人力資源規劃包含了企業人力資源的“戰略計劃”與“戰術計劃”兩個方面。企業人力資源的“戰略計劃”就是我們通常説的企業人力資源戰略的制定；企業人力資源“戰術計劃”的制訂，也就是狹義上的“企業人力資源規劃”或者稱為“企業人力資源計劃”.其實“計劃”與“規劃”從字面上缺乏比較清晰地區分，因而這種將人力資源規劃區分為“廣義”和“狹義”上的區分方法，常讓初學者感到頭暈，概念之間應有的區分性顯得不夠。

學術界的另外一種觀點是將“企業人力資源規劃”與“企業人力資源戰略”當成是兩個完全獨立的概念，並且認為“人力資源戰略”是“人力資源規劃”的基礎，“人力資源規劃”是“人力資源戰略”的具體延伸與實施，這是兩個並列範疇的概念。這種區分方法比較清晰，從筆者十多年的企業人力資源培訓教學經驗來看，後者容易讓學員接受，更容易達到教育與培訓的效果。其實，“概念”的形成就是為了能幫助人們更好、更容易地理解事物的本質特徵，既然清晰地將“人力資源戰略”與“人力資源規劃”區分開來更加有助於人們的學習與接受，我們為什麼一定要在概念中套概念呢？因而，我們贊成第二種意見，即將企業的“人力資源戰略”與“人力資源規劃”看成是兩個並列範疇的概念，他們之間的關係闡述如下：

1.企業的人力資源戰略是企業人力資源規劃的前提；

2.企業的人力資源規劃是企業人力資源戰略的延伸；

3.缺乏“戰略”的人力資源規l劃會失去規劃的方向與規劃的目標；

4.缺乏“規劃”的人力資源戰略只能變成空談式的觀點，就會被束之高閣，難以“落地”;

5.企業的人力資源戰略與人力資源規劃是一件相輔相成的、缺一不可的工作；是一項有先後次序的工作；

6.企業的人力資源戰略與人力資源規劃是一項層面不同的工作，其中“人力資源戰略”的工作層面要高於“人力資源規劃”的工作層面。

從它們的關係中，我們可以看出，企業的人力資源戰略與規劃同樣的重要，雖然兩者相輔相成，缺一不可，但卻有先有後。“戰略”是高瞻遠矚的東西，是從宏觀層面把握事物發展趨勢、本質特徵的一種預測性的分析與觀點，更多表現為一種思想，它強調的是整體性、長遠性、全局性、思想性，是人在行動前的一種“基本性的謀劃”;“規劃”是“戰略”的一種實施方案、實施方法，是貫徹“戰略意圖”的比較具體的、可行的行動措施。它更多表現為一種方案，它強調的是計劃性、操作性、可行性等，戰術層面的問題更多一些。

從企業人力資源管理角度來説，“戰略者”關注的是在企業發展的各個不同階段重點解決哪些重大的企業人力資源管理方面的問題，使有限的人、財、物資源能夠得到更好地使用，促進企業經濟效益的提高與企業的可持續發展；“規劃者”關注的是怎樣將“戰略者”的“戰略意圖”具體在企業發展的各個不同階段有重點地進行落實，確保企業“戰略者”的“戰略意圖”能夠在企業內很好地得到貫徹，真正促使企業的發展。因而，企業人力資源的“戰略者”更多地關注在什麼時間、在哪些關鍵性的問題上採取措施；而“規劃者”要思考怎樣將“戰略者”的意圖更好地去落實。比如，在國有企業改制過程中，“戰略者”要思考“如何改制？是大改還是小改？什麼時機最合適？側重於改革哪幾個方面？分幾步走？”等一些戰略性人力資源問題；那麼“規劃者”就要去思考並計劃具體的落實方案、落實措施、行動步驟、人員組織等一系列將“戰略意圖”變成“行動方案”的具體問題。

二、企業人力資源戰略的制定方法-規律性戰略確定法

關於戰略制定的方法國內外介紹最多的是`,“SWOT分析法”,這當然是制定戰略過程中的一種行之有效的方法。其實“SWOT分析法”實質上是一種形勢分析的方法，見表1.

它要求企業通過對自我優勢、劣勢的分析揚長避短，明確自己當前工作的重點；通過對“機會分析”與“威脅分析（危機分析）”明確自己的重要突破方向與必須注意的問題。“SWOT”更多側重的是在同一個橫剖面上比較分析，因而，這種方法的長項是讓我們從競爭對手的比較中把握自己的發展重點與發展方向。SWOT-作為一種重要的戰略分析工具，用在企業的外部競爭上具有無與倫比的優勢，比如在一個企業制定其產品戰略的時候，不在市場中與競爭對手進行相互的比較就很難明確本企業產品的優勢、劣勢、機會與危機。但將它用在企業管理的“戰略分析”時就有很多的缺陷。這主要是因為：

1.“企業管理”更多是“練內功”,並非是“練外功”.這樣説並不是否定企業與企業之間在管理上同樣有競爭性；並不否定一個管理機制比較完善的公司對人才比較有吸引力。這樣説的主要原因是認為企業管理的提升是一項“慢活”,是“急不得”的事，“練內功”應當“重於基礎”,而並非“急於求成”;

2.企業的人力資源管理有其自身的獨特的發展規律，有不可跨越的管理層面。當今社會上的企業人力資源管理根據筆者的劃分存在着典型的四個不同的層面：感覺經驗型、非規範型、規範型、人力開發型。這四個不同的層面具有不可跨越的特徵，只能依次從一個層面發展到另一個更高的層面，不能跨層面發展。這就決定了處在不同發展層面的企業在人力資源管理問題上具有不可比性，而SWOT分析方法並沒有區分這一點，這也正是缺陷之所在。

3.處在各個不同發展層面的企業有其現階段的明確的重點任務，這些重點任務是清楚而顯然的，並非是SWOT分析法能夠分析出來的。事物的發展有其自身獨特的規律，這些規律性的東西的獲得是通過對事物縱向發展歷史的研究而得到的，並非從橫向的競爭比較中獲得的。把握事物的發展規律，把握企業在各個不同發展階段自身的重點與要點，這就是企業在各個不同發展階段的戰略性任務，這樣就會事半功倍；否則如果僅注意與別人比較，就有可能出現“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的短視行為。

我把這種根據事物發展的不同階段而制定的.“自身練內功”的戰略確定方法叫做“規律性戰略確定法”.它的優點是能夠縱覽全局，不為“市場洞穴”所迷惑，能踏踏實實地使自身根據事物發展的一般規律把握住各個不同發展階段的戰略重點；它的缺點是需要對事物的發展有深刻的規律性的認識，並非通過簡單的橫向比較、橫向信息蒐集就能完成。比如，我們以看得比較清楚的孩子教育為例，規律性的戰略確定方法要求我們根據孩子在各個不同成長時期的重點來把握“孩子成長的階段戰略”,而並非是老和別人比較，明確自己的優勢、劣勢、機會、威脅，後者對已經定型的成年人在進行職業生涯的設計時也許比較有效，但對正在成長中的孩子來説，未免壓力太大，反而會把他們壓壞的。

三、規律性戰略確定法各個不同階段的人力資源戰略重點

上面我們已經指出典型的企業人力資源發展的不同階段表現為四個不同的層面：感覺經驗型、非規範型、規範型、人力開發型。但考慮到我國目前還有國有企業正在改制過程中這樣的一種特殊的、也是暫時的存在形態，因而當前我國企業事實上的人力資源管理形態有五種基本的形態：一是感覺經驗型人力資源管理；二是非規範型人力資源管理；三是國企傳統型人力資源管理；四是規範型人力資源管理；五是開發型人力資源管理。

這幾種不同形態的企業的人力資源管理現狀、特點以及現階段的戰略重點如表2所示。

從表2我們可以看到，一個企業只有在進入規範化人力資源管理階段，企業的領導層才會開始考慮“人力資源戰略與規劃”的有關問題，只有進人到“人力開發型”階段，才會真正開垮重視“企業的人力資源的戰略與規劃工作”,這表明企業在不同的發展階段有不同的發展重點這本身就是一個戰略問題。但如果一個企業還沒有發展到一定的層面，你要它去思考有關人力資源的戰略問題，在理論上是可行的，在現實中卻幾乎沒有。因為企業家不是人力資源專家，企業沒有發展到相應層面的時候，他們是很難自覺地、清楚地意識到所謂的“戰略”與“規劃”的，在他們的頭腦中僅是模模糊糊的一些零星的想法而已。

目前我國絕大部分的民營企業還處在人力資源管理上的“非規範化”階段，老總們每天被眼前的各種各樣的業務問題、人事問題弄得焦頭爛額，目光容易近視與短視，這個時候要讓他們去接受人力規劃與戰略的觀念並非是他們的當務之急，對他們眼前來説，人力資源管理工作的當務之急應當是怎樣將各種制度理順、理清，使各項工作有章可查、有據可循這是最重要的。比如窮人，在有一頓沒一頓的時候，眼前的生存是最重要的，未來的發展相對就是一種奢望了。我反覆強調這一點的目的就是希望我國的學者們不要以為你們認為最重要的事情企業家也一定認為是最重要的。就像富人不明白窮人“沒有飯吃的時候為什麼不吃肉？”一樣，企業與企業之間猶如人與人之間的差異一樣，仍然是非常的巨大，這就是中國的現實。這要求我們必須明確你所研究的企業現階段到底是處在什麼層次，這樣你才能把握它的重點工作到底是什麼。雖然對“重點工作的把握”本身就是一個“戰略與規劃”的問題，但往往在這個時候投入精力去“制定戰略與規劃工作”卻不是這個發展階段企業的工作重點。這看起來有點矛盾。其實並不矛盾。

四、企業人力資源的規劃步驟

儘管企業的人力資源戰略與規劃的制定工作很重要，但不是所有的企業都是現階段最迫切的任務。對於大多數中小型企業來説只要領導者對企業人力資源方面的發展心中有個“盤算”就可以了。但已經上了台階的大中企業就不同了。由於所要控制的系統太大，很多事情在管理者的感覺範圍之外，因而要高度重視企業的人力資源戰略與規劃工作，重視這項工作的系統性、全局性、預測性與計劃性。沒有系統地進行分析與規劃單靠臨時性的“拍腦袋”將會破壞整個管理系統的有序性與穩定性。那麼，如何展開企業內的人力資源規劃工作呢？

第一步：明確企業的核心價值觀與企業的使命。世界管理大師德魯克指出，建立一個明確的企業使命應成為戰略家的首要責任。企業的使命或宗旨反映的是企業的靈魂之所在，她是一個企業的精神內核，決定了企業的發展方向，並且為企業發展的提供源源不斷的動力。比如，惠普的核心價值觀是“為人類的幸福和發展作出技術貢獻”,耐克的核心價值觀是“體驗競爭、獲勝和擊敗對手的感覺”,迪斯尼的核心價值觀是“讓人們快樂”,索尼的核心價值觀是“體驗發展技術造福大眾的快樂”,沃爾瑪的核心價值觀是“給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西”.

第二步：確定目標。確定目標應當是對現階段企業發展目標的確定，一般企業應當有一個三年或者是五年的發展目標。目標的確定也應當包括對現階段企業發展階段、發展層次的判斷，在此基礎上提出企業未來三年或者五年或者更加長遠一些的發展戰略與發展目標。企業的發展戰略與發展目標是制定企業人力資源戰略、人力資源目標的基礎性工作。有些企業沒有企業發展戰略就想制定人力資源發展戰略這是本末倒置的行為。另外，有些地區的經濟發展戰略本身有問題或者不明確，要制定出恰當的人力資源發展戰略幾乎不大可能。

第三步：制定人力資源戰略。根據企業的發展戰略，對內分析自身目前的發展階段，明確本階段人力資源發展的規律性的重點，在此基礎上應用SWOT戰略分析工具分析主要競爭對手的人力資源優勢與劣勢，明確自身在人力資源管理及開發方面的突破點，這樣就能比較全面地把握在現階段或者最近的三年、五年之內本公司的人力資源管理與開發工作的重點與要點。對重點與要點的恰當地把握就是戰略問題。

第四步：制訂人力資源規劃。在把握了現階段人力資源管理與開發工作的重點與要點之後，關鍵要把這些“重點”與“要點”問題落到實處，使它成為行動。這樣就必須制訂出具體的行動方案、計劃措施，將它具體地落實到不同的部門與不同的人頭上。當然，在此過程中也要考慮到現有人員的調整、補充及培養使用等問題，這樣就會形成各種各樣的人力資源戰略實施的具體的規劃。比如，短期規劃、長期規劃；總規劃與具體業務規劃等等（見人力資源規劃分類）。

第五步：戰略規劃的執行。在企業人力資源規劃制訂之後的重要工作就是具體地落實與執行規劃。企業人力資源規劃的落實與執行是以企業人力資源部門為主要推動力的全企業各個業務部門需要共同完成的任務。有些人力資源規劃工作主要是由人事部門負責落實，比如培訓計劃、招聘計劃、勞動關係計劃等，其他部門僅需要配合與支持即可；而有些規劃的落實與實施的主體是在業務部門，人事部門僅僅是一個推動者與監督實施者，比如企業的人員使用與培養計劃、員工評價與激勵計劃等都是以業務部門為主要實施者的人力規劃。

第六步：戰略規劃的評估。人力資源戰略規劃的評估工作是在人力資源規劃實施一個階段之後進行的反思與檢討工作。在戰略規劃的反思與評估階段要邀請行業內的專家共同參與。因為行業內的專家往往站得比較高，看得比較遠一些，這對我們避免犯一些方向性的問題是很有好處的。但外面的專家往往對本企業的具體細節上的一些問題把握得不夠，因此，要吸收本企業內的主要負責人、各部門經理共同參與對人力規劃的檢與反思，以便使本企業的人力資源管理工作及時得到調整，更加能貼近企業的戰略重點。

五、企業人力資源規劃的基本類型與內容

（一）企業人力資源規劃的分類

1.按其規劃的內容可劃分為總規劃和各項業務規劃。

各項業務規劃包括：

①人員補充計劃

②人員使用計劃

③人員接替與提升計劃

④教育培訓計劃

⑤評估與激勵計劃

⑥勞動關係計劃

⑦退休解聘計劃等

2.按其規劃的期限可劃分為長期規劃、中期規劃和短期規劃。

①短期人力資源規劃：指1年或1年以內的規劃；

②中期人力資源規劃：指2-3年的規劃；

③長期人力資源規劃：指3年以上的規劃。

（二）各類不同的人力資源規劃的主要內容各類不同的企業人力資源規劃包含了不同的內容，大致可以概括為表3所示。

六、形成人力資源戰略規劃報告

企業人力資源的戰略規劃報告是進行企業人力資源規劃工作的一個階段性的成果，也是規劃實施過程中必不可少的文本工具。企業人力資源的戰略規劃報告有它特定的格式與包含的內容，現以某大型企業的人力資源戰略規劃報告為例，將有關內容介紹如下，以便於各企業在制訂規劃時參考。

第一部分：公司目標、戰略及對人力資源管理的要求和期望，包括：

1.市場環境的變化

2.公司經營目標與戰略

3.公司發展目標和戰略對人力資源管理的挑戰

如，公司發展戰略對人力資源管理的挑戰有：人才短缺、用人機制、現有員工的發展與提高、宂員過多、退伍軍人的接收。

第二部分：公司人力資源管理現狀分析。包括：

1.人員招聘現狀分析

2.員解聘現狀分析

3.人員培訓與發展現狀分析

4.績效管理現狀分析

5.薪資福利管理現狀分析

比如，人員招聘

目前現狀：1.招聘的範圍基本上限制在應屆畢業生；2.面試小組對候選人集中面試，每人面試時間在5~30分鐘不等；3.對所有人採取同樣的面試標準，共10項：包括儀表，儀態，對公司的瞭解，專業/學歷與職位的匹配，表達能力與條理性，工作態度與事業心，應變能力與領悟力，綜合分析能力，團隊精神，外語水平，與計算機水平；4.招聘方法採用面試與調查相結合。

改變重點：1.所有崗位採用內部招聘與外部招聘相結合的原則，確立體現公司文化及價值觀的通用素質；2.通過崗位分析，建立崗位説明書，同時，明確崗位素質要求。根據崗位要求，人力資源部負責面試通用素質，確定候選人與公司文化與價值觀的相融性，用人部門負責面試專業技能，確定其對崗位的勝任能力；3.通用素質一般通過行為面試法。

第三部分：公司人力資源管理髮展戰略。這部分內容比較豐富，通常包括：

1.公司人力資源管理的理念

2.公司人力資源管理角色定位

3.公司人力資源工作的使命

4.公司人力資源工作面臨的主要工作任務

5.公司人力資源工作的短期目標

6.公司人力資源活動重要性分析

7.人力資源管理的角色與責任分配

第四部分：人力資源管理行動計劃與日程。這一部分是具體的行動計劃，通常就是將各種人力資源具體要完成的工作排成一個時間次序的表格，便於在日常工作中落實與檢查。排列的方法有許多，有詳細一些的，也有簡單一些的。詳細的人力資源管理行動計劃要明確各項工作的實施步驟與關鍵工作環節，還要列出有可能出現的意外情況及相應的一些補救措施等等；簡單的行動計劃主要由事件與日常組成，相當於一項工作的時間計劃表。

七、小結

企業戰略人力資源規劃工作做得好壞的關鍵並非是人力規劃或者是人力預測技術的本身，而在於對企業戰略的準確把握以及對企業發展的不同階段一些特徵性要點的準確把握。也就是説，要做好戰略人力資源規劃工作要側重於高瞻遠矚式的理論思維，不可侷限於規劃技術的本身。偏離了這個方向，最好的人力規劃技術也將在企業應用中失敗；反之，重視理論思維、重視從宏觀角度並非是微觀角度把握企業內的戰略問題，然後妥當地應用相應的一些規劃技術，將使企業的戰略人力資源規劃取得成功。

人力資源戰略規劃是企業戰略規劃的一部分，是為企業經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式。以上是基於戰略的人力資源規劃論文。希望能夠給大家帶來幫助。