不同類型員工的管理技巧是什麼

針對不同類型的員工，領導者應該要知道他們的管理方法。下面為您精心推薦了不同類型員工的管理方法，希望對您有所幫助。

一、對孤僻的員工進行引導

無論在什麼樣的團隊，都會有性格孤僻的員工存在。員工的性格孤僻，不是一天兩天才產生的，是由很多原因引起的，有生活上的原因，也有工作上的原因。這些員工雖然在大多數情況下不屬爭端的製造者，因為他們通常習慣單獨行動，並且不屑與一些凡夫俗子共同謀事，但是他們冷僻的性格，或是偶爾犀利的言語常常會給羣體內帶來一些消極的影響。

作為領導者，不必強迫自己幫助他們改變什麼，但是完全有理由像關心其他員工一樣關心他們。一旦他們從心底接受了領導者這個人，那麼尷尬的局面必然會得到控制，領導者的能力和領袖形象也會穩步攀升。

心理學家認為，人類得到情感上的滿足有四個來源：戀愛、家庭、朋友和社會。一個人的孤獨程度，取決於他同這四個方面的關係如何。一般來講，性格孤僻的人因為處理不好上述四種關係，必然缺乏友誼，缺乏讓人依戀的温情體驗。而且，由於他疑心很重，幹任何事情都擔心別人議論，因而惶惶不可終日。

因此，管理性情孤僻的員工，首先必須深入瞭解這種人的心理特點，然後再有針對性地對他們進行管理。

首先，拒絕冷落，施以温暖。管理這類員工最有效的策略是給其人世間的温暖和體貼。可以在學習、工作、生活的細節上多為他們做一些實實在在的事，尤其是在他們遇到了自身難以克服的困難時，友誼的温暖便會消融他們心中冰霜的屏障。在任何情況下都不要流露出對他們的表現漠不關心的態度，要像對待其他的員工一樣來對待他們。這裏就需要領導者的寬宏大度了。對於一名高瞻遠矚的領導者來説，多一些寬容，多一點耐心;少一些急躁，去一份虛榮，對這類尷尬的局面一笑了之。

其次，性格孤僻的員工一般不愛講話。對此，關鍵是選好話題主動交談。一般而言，只要談話有內容觸到了他們的興奮點，他們是會開口的。但也得注意，性格孤僻的人喜歡抓住談話中的細枝末節胡亂猜疑，一句非常普通的話有時也會使其惱怒，並久久銘刻在心以致產生深深的心理隔閡。因此，談話時要特別留神，措詞、造句都要仔細斟酌。

再次，從這類員工心理特點來説，他們有自己的生活方式，不希望被別人打擾。如果為了能和他們接觸，而整日耐着性子，裝出一副熱情有加的樣子和他們稱兄道弟，保證不會得到什麼好的結果。尤其是當他們感覺到上級是為了某種目的而想和他們“套近乎”時，他們一定會從心裏認為上級是個十分虛偽的人。其實，只要和他們保持一般的工作上的接觸就可以了。真正需要對他們進行幫助應該是在他們遇到了某種困難的時候。

另外，保持耐心很重要。

對性格孤僻的人進行管理，有時很容易遭到對方的冷遇，如果遇到這種情況一定要有耐心。“日久知人心”，“事實勝於雄辯”，只有到了他們能夠完全信任領導者的時候，你説的話才會有分量，管理行為也就具備了威信。

最後，要投其所好，直攻其心。這類寂寞的人羣總有他們獨特的方式來享受這獨處的時光。仔細觀察瞭解，看看脾氣古怪的員工是以什麼方式打發時間的，以此作為突破口，打開彼此間的僵局。

作為領導者來説，尊重他們的選擇是創造彼此間良好交往氛圍的前提條件。對每一個員工，領導者都有義務去關心和愛護他們，不要輕言放棄，用心的努力，就會得到他們的認同：

二、對桀驁不馴的下員工設法掌控

每個員工都有自己不同於別人的心理，因此，作為領導者來説，不是去壓制他們的想法，而應該是巧妙地利用他們各自的不同為工作所用。對一個聰明的領導者來説，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地制宜、對症下藥，這樣工作起來才能得心應手、事半功倍。對於那些桀驁不馴、屬表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其制定具體的計劃，否則，他們很容易偏離工作目標。要以同情的態度傾聽他們的述説，不要急於反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的`成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。就像IBM公司的總裁T·沃森用人的特點一樣，叫“用人才不用奴才”。

據説有一天，一位中年人闖進沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭!銷售總經理的差事丟了，現在幹着因人設事的閒差，還有什麼意思?”

這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，沃森肯定會“收拾”他。於是決定破罐破摔，打算辭職。

沃森以脾氣暴躁而聞名，但面對故意找茬的伯肯斯托克，他並沒有發火，他了解他的心理。沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖説此人是已故對手的下屬，性格又桀驁不馴，但為了公司的前途，沃森決定盡力挽留他。

沃森對伯肯斯托克説：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我手下也能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”

後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方面，伯肯斯托克的貢獻最大。當沃森極力勸説IBM其他高級負責人儘快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。

後來，沃森在他的回憶錄中説了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所採取的最出色的行動之一。”

沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批桀驁不馴但卻有真才實學的人。他説：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人，他們看起來是那麼的桀驁不馴。

那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”

管理是一門藝術，科學地採用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地制定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。

三、對“老黃牛”式員工要善待

在一個團隊中，既需要那些很有創意的人才，同樣也需要那些“老黃牛”式的員工，所有人的配合才能共同把工作做好。所謂“老黃牛”式的員工，往往是那些勤勤懇懇、踏踏實實、不事張揚的人。這樣的人雖然可能領導者並沒有太注意，他們可能也沒有太突出的業績，但團隊同樣離不開他們。因此，作為領導者不能因為他們的低調，就理所當然地忽略他們的成績和存在。而應該一視同仁，像對待那些為團隊作出突出貢獻的員工一樣來用心對待他們。

對於領導者來説，平時的工作經常像趕場似的忙忙亂亂，那些不事張揚的員工，平時乾的好事和成績未必都能得到及時的表揚。年終了，員工認為上級未必知道的功勞，不獎也就不獎了，要是好話都不給一句，豈不讓人心涼?如果—卜級此時脱口而出，對他們的鼓勵作用可能比獎金更可貴。此時講不講那麼多道理並不重要，重要的是“懂事”，懂這類員工的心理。

“老黃牛”式的員工雖然平時一聲不吭，但他們的心理同樣有問題，有對上級不同的看法，有對團隊發展的建議等等，平時這些問題不可能充分展開，大多數是上級佔盡上風。但領導者非常有必要抽出時間，聽聽他們從自己的角度和心理對心中塊壘的宣泄。有時只需帶着耳朵，耐心聽完他們的敍述，甚至不必做出什麼回答，對方的不平心理就已經得到舒展。

相對來説，“老黃牛”式的員工不是沒有需求，只是他們很容易得到心理滿足而已。因此，作為領導者只需要把“餅”畫得清楚就行了。也許並不需要對這類員工進行特別的動員和嘉獎，只需要對團隊的未來有一個長遠、清晰的規劃，就可以拴住他們的心，就可以激勵他們為團隊繼續任勞任怨。

每個員工的自我預期都不同。容易出毛病的是領導者想當然地歸類。他們的想當然，不但無助於工作的開展，還會挫傷“老黃牛”式的員工的積極性。比如，你將他們歸類於那些創意型的員工中，會讓他們對自己失去信心，產生挫敗感，進而對上級失去信任。

“老黃牛”式的員工即使職務對他們並不合適，他們也會抱着是上級安排的，就應該努力幹好的心理，而不會主動向上級提出來。這時就需要領導者用心觀察他們的工作情況，如果發現他們目前的職務對他們並不合適，有時不妨直接告訴他們。即使他們以後離去，對團隊和個人都是有利的。

對“老黃牛”式的員工來説，他們要講理，更要顧情。團隊畢竟不是辯論台，很多限制使員工未必能盡展其才，這就要求領導者能感悟員工的情緒，讓員工心理不平衡時也能説出來。

因此，對於領導者來説，針對“老黃牛”式的員工要區別對待，要用心解讀他們的心理，而不僅僅是引導、利用，這樣才能抓住他們的心理，從而做到更好地管理他們。

四、對墨守成規員工要多揣摩他們的心理

眾所周知，有效的溝通是管理的法寶之一。但是領導者常常會碰到一些“墨守成規”的員工，他們往往是我行我素，對人冷若冰霜。儘管你客客氣氣地與他寒暄、打招呼，他也總是愛理不理，不會做出你所期待的反應。為了更好地管理這類員工，你不妨從瞭解這類員工的性格特點開始。

墨守成規的員工天生缺乏創意，喜歡模仿他人，做人、處世的方法和語言都按照別人的樣子，既沒有自己的主見，也沒有自己的風格。沒有現成的規矩，就不知該如何行事。這種人往往沒有突破性的發現，對新事物、新觀點接受得較慢。這種人因為墨守成規，當實際情況發生變化時，不知道靈活運用，只是搬出老皇曆，尋找依據。這種人不知以變應變，因此，他們難以應付新事物、新情況。這種人缺乏遠見，也沒有多少潛力可挖，他們的發展水平存在一個侷限，一生中難以超越這個侷限。因此，這種人不宜委以重任。

但他們同樣也有優點。比如他們做事認真負責，易於管理，雖沒有什麼創見，但他們一般不會發生原則性的錯誤。一般的事情交給他們去辦，他們能夠按照上級的指示和意圖進行處理，往往還能把事情做得令上級十分滿意，難以挑剔。

理解了墨守成規員工的心理和特點，就可以有針對性地進行管理。墨守成規的員工的確讓人感到難以接近，這從他們的性格特點就可以看出來。但由於工作的需要，我們往往又不得不對他們加以管理，那麼，在這種情況下，為了維護自己的自尊心，要不要也採取一種相應的冷淡態度呢?

從形式上看，似乎他們怎樣對我，我當然可以以同樣的方式去對待他們，但是，這種想法對領導者是不恰當的。這種員工，他們的這種墨守成規並不是由於他們對你有意見而故意這樣做。

實際上，這往往是他們本身的性格，儘管你主觀上認為他們的做法使你的自尊心受到傷害，但這絕非是他們的本意。所以説，你完全沒有必要去計較他們，更不要以自己的主觀感受來判斷對方的心態，以至於做出一種冷淡的反應。這樣，常常會把事情弄壞。

因此，領導者不僅不能冷淡他們，反而應該多花些工夫，仔細觀察，注意他們的一舉一動，從他們的言行中，尋找他們真正關心的事情。一旦你觸及他們所熱心的話題，對方很可能馬上會一掃往常那種墨守成規的死板態度，而表現出相當大的熱情。

事委任於這類人，他們通常都能按照上級的指示，模仿上級的做事風格，搬用上級的做事方法，把事情完成得非常符合要求，因而也就能令上級放心和滿意。這也不失為管理他們的一種方式。

一、負擔型下屬

特徵：稍不注意就偷懶，經常犯錯，跟他講有時他也聽不大懂。

分析：這種人在知識、技能以及態度上都有所欠缺。既不懂，也無所謂。

對策： 安排專人對其進行基礎知識的教導，配合其本人意願給予工作調動，使其產生對工作的興趣及信心。長久以往，如連態度都未轉變，可考慮淘汰。

二、理論型下屬

特徵：一説到什麼，其都要發表自己的觀點，好像什麼都懂，事實上很多觀點並不正確。更突出的，在説之外，做的能力差。

分析：態度良好，技能缺乏。

對策：教會其必要技能，如5S實戰、QC手法。引導其加入改善小組，發揮其能説的特長，將其平時的“誇誇其談”引導為“可分享的知識點”。

三、消極型下屬

特徵：有能力做好，但不是很積極。

分析：主要態度出了問題。

對策：瞭解其心結何在?發現其平時工作的亮點，予以及時表揚;一段時間後，若其有所轉變，可考慮調升其職位。

四、堂吉訶德型下屬

特徵：一根筋，有正義感，熱情，但糊里糊塗，無法安心交待工作。

分析：適合用“價值觀”激勵。堂吉訶德型員工運用得好，是鼓舞士氣的極大力量。

對策：講清楚工作的意義，對客户的價值，企業的價值觀追求。讓其成為團隊建設的一份重要力量。注意，這樣的下屬一般不單獨委以重任。某些時候，改善的第一槍，可由堂吉訶德型員工打出。

五、守舊型下屬

特徵：有點老資格，只做既定工作，不想多做其它新的工作。

分析：企業以往的激勵措施未對其發生作用。

對策：調整績效激勵幅度，讓員工認識到改善的重要性。但可能一般主管並不具備調整績效的權力。因而，管理者更應通過平時點滴工作樹立威信，贏得成員對工作的支持。

六、老實型下屬

特徵：服從安排做事踏實、認真，紀律性較強。但推動力及影響力弱。

分析：老實型下屬優點遠大於缺點。

對策：適度將老實型下屬當典型進行表揚，樹立團隊務實的作風。

七、均衡型下屬

特徵：做事有分寸、踏實，有一定能力，態度積極。

分析：這樣的人在團隊中尤為難得，可當做左膀右臂。

對策：予以一些挑戰性的事務。工作中，可與其商討某些事務的解決方案。在具備一定實績後，應給予推薦提拔的機會。

重在觀念

以前那種把管理職務當官來看，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是尊重員工的個人價值，理解員工具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人看成企業重要資本，是競爭優勢的根本，並將這種觀念落實在企業的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。

設立高目標

留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人都希望獲勝，熱愛挑戰是優秀員工的普遍表現，如果企業能不斷提出更高的目標，他們就會留下。作為一個管理者，你要認識到在員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業並被認可的機會。所以你必須創造並設計一些挑戰機會以刺激員工去追求更高的業績。只有當員工感到自己在工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來並對企業更加忠誠。

授權、授權、再授權

授權是我們認為在管理中最有效的激勵方法，授權意味着讓基層員工自己做出正確的決定，意味着你信任他，意味着他和你同時在承擔責任，當一個人被信任的時候，就會迸發出更多的工作熱情和創意。所以，我們建議不要每一項決策都由管理人員做出，完全可以授權的事不要自己去做，管理人員要擔當的角色是支持者和教練。

輔導員工發展個人事業

每一個員工都會有關於個人發展的想法，並都認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每一位員工制定一個適合於個人的發展計劃。我們建議在日常談話中，在評估員工業績時應經常詢問員工，他心中的職業發展目標是什麼，並幫助他們認識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業生涯計劃，然後盡力培養、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓一股腦地拋到員工身上的做法是不明智的，所以我們一定要認真的做好這項工作。