企業外聘如何談判薪酬
作為企業，純粹留老人不難，單一招新人也不難，難就難在既要留老人又要招新人。那麼企業該如何展開與外聘骨幹的薪酬談判？如何又不影響原有骨幹的積極性？如何化解薪酬市場化與企業原有薪酬體系的矛盾？
春節過後的三四月份，是能人流動的高峯期。從企業的角度來看，這既是機遇，也是問題。機遇是如何在能人的流動過程中，招到質優價廉的合適能人，問題是在招到人才的同時，能否留住企業原來的能人。這説起來容易做起來難，搞不好的話，會出現新能人沒招來，老能人也跑了，雞飛蛋打一場空。那麼，成長型企業該如何既招來新能人，又留住老能人，同時又儘量不打破原有薪資結構以控制薪資成本呢？
要知道艱苦總是難免的
薪資結構，是招聘時的常見難題。如果是相對成熟的企業，或者是招聘基層員工，按原有的薪資結構辦理就是了。但如果企業，特別是成長型的中小企業，要招聘的又是專業技術崗位、關鍵管理崗位，也就是能人，往往都會與應聘者進行艱難的薪酬談判。
越是重要高級的崗位，薪水待遇的彈性空間會越大，雙方談判的難度也越大，也必然會涉及對企業原來薪資結構的衝擊。
外聘骨幹要高價，怎麼辦？
下面是成長型企業進行薪資談判的有效方法。
一是不要着急，耐心尋找優秀人才。
信息不對稱是常見的事情，同樣水平的人才，自己提出的薪水要求相差20%是常見的，有時會相差1倍乃至10倍。在當今中國人才市場上，有人月收入兩三千，但其能力水平並不一定比年薪50萬甚至百萬的人低。這並不誇張，而是由於如：行業、地區、體制、年齡、經歷、心理訴求、信息通道等差異造成的。因此，作為成長型的中小企業，不要着急，只要會識人，企業總能找到質優價廉的人才。如果着急，可能招到的反而是質差價高的水貨。
二是利用信息不對稱的強勢壓縮薪資彈性空間。
薪資談判過程中，作為企業方不僅要知己知彼，更要知天地。知己就是了解自己企業的薪資結構和現狀，知彼就是了解所要招的新人的真實薪資待遇和他曾經的薪資待遇，知天地就是知道同類人才的社會平均薪資，甚至他的社會關係（同學、親朋等）的薪資待遇。在這方面，應聘者與企業相比是處在信息不對稱的弱勢狀態，企業可以在調查瞭解全面信息的基礎上，來與應聘者談判，降低應聘者的心理預期，使應聘者主動降低薪資要求。
三是善於利用第三方資料，打消應聘者的疑惑
一位W公司的HR經理看上了一位非常優秀的研發人才，幾經反覆，始終搞不定，最後探明這位人才是想去另外一家更有名氣的A跨國公司，而且A公司給的薪資待遇高過W公司。於是那位HR經理就拿出第三方研討過的關於A公司內部管理有問題的案例，並把媒體公開報道的'相關資料給他看。於是，他很快決定不去A公司而進入了W公司，並接受了W公司的薪資結構。第三方證據有時會起到意想不到的效果。
四是積極正面宣講自己的企業，用事業吸引人。
我們應引導應聘者看公司的網站和有關的宣傳冊，引領應聘者現場參觀，介紹企業的管理團隊，介紹企業的文化；此外，還要介紹企業所在行業的發展趨勢，介紹在這大行業背景下企業的發展歷史、現狀及未來走向和發展戰略；並結合應聘者的自身特點為應聘者做一簡明而充滿希望的職業生涯規劃，以滿足應聘者的成長渴望；同時根據應聘者的實際情況積極正面地引導應聘者共同奮鬥，體會企業成長的樂趣。正面的期貨式的理念引導，會衝抵應聘者對實實在在的薪資的期望。但在進行此類操作時，忌諱神吹鬍侃。
五是攻人攻心，利用心理戰降低應聘者實際心理期望。
無論多麼急用的人才，在薪資談判階段都不能操之過急，要充分利用時間的緯度來解決問題。人才的薪資預期要求比自己企業薪資水平高出很多時，也不要輕易放棄，必要時也要出點難題考一下。有一位經理看上了一位很優秀的人才，非常想錄用，但就是應聘者的要價較高，自信心太強。於是他在談判過程中出了幾道專業領域裏面的尖鋭難題，結果應聘者答得不好，於是自信心鋭減，就這樣薪資很快談了下來。所以薪資談判是心理戰，更是耐力戰和智慧戰。
六是實施固定薪酬+浮動薪酬。
當想聘用一個能人但薪酬待遇實在談不下來時，可以試着給予他一定基礎穩定的薪酬，另一部分可採用浮動薪酬，這個浮動薪酬是能夠努力拿到的，而不是虛無縹緲的騙人把戲；另外也可以分次發放，當月發一部分，其餘的分批分次發，可根據時間和任務的完成進度半年發一次，年終再發一次。為什麼這樣做有時應聘者能接受呢？因為越是級別高的人才越看重自己的薪價，不管薪資怎麼個發法，但總的年薪額度他是有心理底線的。對企業來説，這樣做可以直接減少現金支出，推遲支付時間，從而降低用人風險，而且也有利於激勵和考核，還便於給老員工一個説法。
外聘衝擊原有薪酬，怎麼辦？
儘管企業方代表有時與應聘者進行了艱苦的薪資談判，但新人的薪資仍高於原來的核心員工，甚至是高出不少，這直接衝擊到企業原有的薪資結構，怎麼辦？處理不好，沒準新人招來了，老人卻氣跑了；或者是新人進入後老人故意不配合工作，最後逼走新人；甚至是新人也跑了，老人也走了。此情此景，怎麼辦？
一是注意薪資保密，製造信息不對稱。
無論是新人，還是老人都要注意薪資保密。制定嚴格的薪資保密制度，這是解決薪資矛盾最笨也是最有效的辦法。在員工的薪資問題上不要輕信公平合理、論功行賞、按勞付酬。事實上，即使只有幾個人的小企業，在薪資結構問題上，永遠也不可能完全做到公平合理，只能是差不多，或者説是有人不太計較。
其原因不僅是行賞者的信息不對稱，更重要的是人心不平。
不同的人對自己的付出和所得的關係比例關注程度和期望程度都會不同。同樣是付出了10，有人得到6就滿足了，而有人得到10才感覺滿足，更有的人得到20還不滿足；同樣是感覺付出沒有得到相應的回報，有的人無所謂，有的人忍一忍過去了，而有的人會猛烈爆發。事實上，在一個企業之中，從老闆到普通員工，大多數人都會感覺自己的付出與所得不成正比。所以在中國企業，大多數人拿薪時，除了數一數自己的錢外，更多的是猜測和關注與自己可比的那幾個人的錢袋子的厚薄。所以，薪資保密是必要的和必需的。違犯制度者要嚴懲。
二是儘量讓薪資結構趨於合理。
新人進入一段時間後，也逐步會變為老人，能力大小貢獻多少也就試出來，薪資結構應逐步調整，儘量趨於合理（注意是合理而不是薪資相同），因為薪資要考慮內部的相對公平性和外部的相對競爭性。薪資信息的不對稱都是暫時的，在不長的時間內，許多人都會了解到社會上同行業這個崗位的薪資平均狀況，而且還會大概知道公司內部的整體薪資結構狀態。薪酬保密制度主要是用作擋箭牌，而不是真正的能夠完全保密。即使沒有人透露出自己的薪資狀況，大多數人也都會在不經意間知道。即使以較低的薪價比引進了優秀的員工，也要在今後的時間段內陸續地給漲起來；當然以較高的薪價比引進來的人才也要於今後的實際工作中逐步調整下來。
三是引進骨幹要小步快跑。
成長型的中小企業引進人才不要跨步太大，不要把未來企業能用上的人才提到現在來用。有的企業只嫌自己企業的發展速度慢，不考慮現有的企業現狀，包括：資源、業務規模、平台承載能力、現金支持力度，盲目制定企業發展戰略，盲目引進高能高薪人才，結果人才引進後，根本不具備施展才能的條件，或是引進的人才水土不服，造成人才的極大浪費，最後是兩敗俱傷。所以中小企業人才引進及發展戰略應是小步快跑，快速更新人才。更新人才不等同於簡單的更換人才，是指隨企業的發展成長過程不斷地提升人才質量，確保人才的發展與企業的發展保持同步，或略微超前。
四是引進骨幹不要一味加薪。
對於沒有穩定現金流的中小企業來説，如果老人與新人相互攀比的話，薪水的漲升不僅會造成企業成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。其實薪水只要是市場平均水平靠上一點，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優勢就可以。此外，新人和老人如果攀比薪水的話，很容易形成其它攀比，導致企業文化染上富貴病，降低工作效率。這十分危險。
原骨幹心有不甘，怎麼辦？
沒有引進新員工時，老的核心員工對自己的薪水沒有什麼意見，而一旦引進了新員工，其薪水又高於自己時，往往就有意見了。儘管企業招聘代表與新人已進行了艱苦卓絕的薪水談判過程，但老人並不理會這些。
為什麼？因為年終歲尾，許多老的核心員工都期盼着老闆在新的一年裏能給自己漲工資，或給更多的獎勵，然而不僅沒有等來好消息，反而看到新引進人才不僅比自己的薪水高，而且更令老闆器重，甚至位居自己之上。這時他會抱怨：“我跟着企業一塊打拼過來，我付出了多少！我貢獻了多少！我忍受了這麼長時間的低薪，我毫不容易才熬到這份上，怎麼他一來就比我的薪資高？職位就比我的高？老闆還是相信新來的和尚會念經，這是喜新厭舊！下一步沒準就是過河拆橋！”老人這麼抱怨的同時，往往就會影響到正常的工作，甚至開始與新人做對。老闆若再批評兩次，沒準老人就辭職走人了。
那如何解決原有核心員工的心理不平衡問題？除前面提到的薪資保密制度外，有以下四種做法可以有效留住老核心員工：
一是對於特別重要的核心骨幹員工，可以讓其參與企業人力資源戰略的討論，讓其充分理解人才的重要性。必要的話，重要的人才可以讓其推薦，甚至薪水也可以讓其從中參與協調討論。
二是企業可以多設計幾個晉升通道，除傳統的職務晉升通道外，還可以有職稱、不帶行政性的職級、業務權限升級、榮譽稱號等等，可通過採取滿足老核心員工薪資待遇外的其它需求，來彌補老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。
三是設計整套的期權激勵體系，為員工描繪一個美好的藍圖。雖然老核心員工沒有新引進人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻，會分得更多的分紅股和期股，這也可以平衡協調老核心員工失衡的心態。
四是利用老核心員工對企業的感情，給予持續有效的溝通和積極正面的引導。
問題也可化為機遇……
引進新骨幹，有時難免會衝擊原有薪資結構，但這也不是純粹的壞事情，也可以積極利用它。比如：可以拿新人試探老人，尤其試探主要的核心員工。平時，沒有遇到如此問題，沒有利益平衡性可比，人的一些側面是不瞭解的，比如胸襟氣度，比如處理涉及自己利益問題的辦法等等。通過企業內部出現的不平衡，就可以發現老核心員工的胸襟氣魄，能否給予重用或者大任。此外，也可以借引進新人之際，製造內部競爭機制，讓內部產生良性的競爭，從而給企業帶來活力和生機。所以任何問題都是機遇，就看我們怎麼看這個問題，怎麼處理和運用問題。
