採購管理的七個步驟
任何一家企業都有采購需求，一般採購是以最低採購價格獲得當前所需資源的簡單交易，而戰略採購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程。本文作者在文中指出，要實行戰略採購，企業需按照一個七步走的流程，加強企業在供應鏈管理上的優勢，通過明智的採購獲取更高的利潤。
1、設定回報目標。
要設定初期回報目標，首先必須確認採購總支出：所有用於間接和直接原料的支出以及企業其他支出，例如供應商培養、培訓支出、差旅費、福利、外包或採購的材料等。一切開支必須審核。過去許多企業只考慮用於生產、工具製造的材料，或修補維修材料，但是，例如臨時工合約和醫療保險這些“軟性”開支也同樣重要。
其次，設定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標。要選擇一個可以實現的百分比目標，這一點很重要。如果標準設得太高，管理層會對初期結果失望;如果標準設得太低，沒有人會真正發現潛在的機遇有多大。
只要注意一些基本的事務，任何企業都能減少2%到3%的總開支。要持續實現5%或5%以上的成本節約目標就需要企業調整自己的結構，並實施有針對性的新政策，而要做到每年都降低超過5%的成本則需要卓越的戰略採購能力。每年實現5%的成本節約目標的確很困難，但並非不可能。
有助於實現這個目標的措施之一就是確認不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因為這些物件可以提供很好的調整與整合的機會。但是，一定要根據哪些機會最有可能幫助你實現你所追求的成本目標，來決定它們的重要性排序。
2、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域。
應該按照不同的技術或產品組成立不同的商品團隊，例如印製電路板團隊或金屬衝壓團隊。商品團隊的任務是收集技術、製造和市場情報，以及採購信息，從而幫助企業得出每種產品、每個關鍵零部件的全面概述，為制定戰略打好基礎。如果企業決定削減供應基地，減少常用零部件數量，那麼這一步就尤為重要了。
商品團隊也會參與到供應商的選擇和培養工作中，因此團隊成員應該瞭解大量精益方法，包括持續改善(kaizen，日本精益生產理論的重要概念，追求在實際操作中不斷改善工作—編者注)規劃和供應商調查等，這一點很重要。讓商品團隊去實地考察工廠、做基準比較、加入其他團隊以學習新的方法，這些做法也同樣具有重要的意義。當團隊熟悉了不同的方法分別可以降低多少成本後，實現成本目標的可能性會更高。
3、評估需求，為不同商品量身定做採購戰略。
每種商品都有不同的技術和定價策略，按照節約成本的困難程度對商品進行排序是關鍵之一。這樣，商品團隊就可以從容易實現的目標着手，確認能首過的(first-pass)開支削減目標，例如飛機酒店費用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，併為團隊積累經驗。這為處理更具挑戰性的商品降低了難度，因為在實現了那些容易實現的目標後，團隊可以看到立竿見影的收益，這激起他們無窮的動力和激情去迎接後面更難的任務。
此外，雖然大部分信息系統可以捕捉住較為及時的產品成本數據，但對於關鍵零部件，商品團隊也許需要建立總持有成本(TCO)數據以評估真正的成本。例如，某種零部件需要相當多的維護，因此維護成本也應該計入初始採購價格中。
總持有成本=A+( O+T+M+W+R+E)-S，其中，A指收購成本(Acquisition cost)，O指運營成本(Operating cost) (包括運輸費、關税)，T指培訓成本(Training costs)，M指維護成本(Maintenance costs)，W指倉儲成本(Warehousing costs) (包括整個供應鏈的庫存)，R指風險(Risks) (包括貨幣匯率風險等)，E指環境成本(Environmental costs)，S指殘值(Salvage value)。
4、與關鍵供應商溝通關鍵問題。
衡量供應鏈管理績效的標準應該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細目、質量績效歷史數據以及有關特殊問題的註釋。另外，來自供應商與客户雙方的有關市場趨勢和競爭形勢的信息有助於企業把握討論框架，使其不會偏離戰略主線。
對許多供應商而言，他們所面臨的第一個運營挑戰是如何通過採用豐田或本田的生產系統方法實現精益化。然而在認真實施精益化措施之前，應該先評估其生產設施的現狀，而該任務應由採購工程師們承擔。通常在實地考察中，採購工程師們除了尋找改進對象外，還會尋找清理與調整的機會。在本田的BP計劃中(Best Position，Best Productivity，Best Product，Best Price，Best Partner，意指最佳定位、最高生產力、最優產品、最低價格、最佳夥伴—編者注)，第一步是實施COPDS—保持整潔的內部環境(clean up)、講究條理(organize)、適時清理(pick up)、制定規章制度(discipline)與安全生產(safety)。尚未實施這些簡單的精益改進措施的企業有很多機會去改善庫存、生產力和流程狀況。對於那些已經啟動了持續改善方案，或已經重新設計了工作流程，實行了單元式生產製度和單件流庫存模式，並且庫存週轉已經有明顯改善的企業或部門，仍有成本削減空間，只是難度更大而已。
5、驗證、追蹤並監控每個成本項。
這一戰略採購步驟需要重點強調，因為人們常常誤解、忽略這一步驟。許多供應鏈管理部門雖然找到了大規模降低成本的機會，但卻不能將之轉化為明顯的.利潤增長，因為他們沒有跟蹤監控降低的成本。因此，當成本出現降低時，一定要做到VTC，也就是驗證(verify)、追蹤(track)、監控(control)每一個成本項。如果沒有一個規範的監控開支節省的常規程序，節省下來的成本會很快消失，對最終利潤幾乎沒有任何影響。
例如，某汽車設備生產商通過戰略採購降低差旅開支。公司在這方面所需的服務都由一個供應商來提供，此舉可降低成本上百萬美元。但是管理者們搞不懂，差旅費在明顯降低後，總預算支出仍在繼續上升。節省下來的支出似乎蒸發了!錢都上哪兒去了?責任誰來擔?
答案很簡單，也似乎在常理之中。雖然通過戰略採購流程，差旅支出減少了15%以上(主要是因為公司聰明地整合了服務供應來源)，但部門經理們並沒有降低第二年的差旅預算。相反，節省下來的差旅費又被花在了更多的國內外旅行以及更多的酒店住宿上!是的，節省的費用可以驗證，當前的成本可以追蹤，但部門經理的流程中完全沒有包括VTC程序的第三部分—監控。辛苦節省下來的開支很快消失在新增支出中。
6、把實現的節約轉變為企業的利潤。
企業必須把預計會降低的以及實際降低的成本直接與最高的損益表掛鈎。這些財務數據是管理層的控制系統。如果首席財務官與首席運營官通過供應鏈管理計劃理解了例如銷貨成本(COGS)降低的來源，那麼他們就能規劃所得收益。當股東與審計員聽到利潤增加的消息，每個人對供應鏈調整的熱情就會高漲。應該就過去的成本與供應鏈改善項目的結果以及所設定的未來目標做一個比較，廣為宣傳，並寫入戰略採購進展的管理層報告。
7、對供應鏈夥伴實行優勝劣汰。
許多好的措施在剛開始取得突破性結果後就夭折了。所以你必須不斷重新審核供應鏈的績效數據，通過淘汰績效不佳者來維持高標準。這並不是説在削減了供應基地後，剩下的幾十名供應商必須要進一步減少到幾名。相反，重要的是買家要仔細審核現有的選擇。改善的機會很多，培訓供應商、開展聯合研究項目就是其中幾種。淘汰具有戰略意義的供應商是萬不得已之舉。即使在健康發展的經濟中，大部分企業也無法承擔相應後果。
