前萬科HR總經理萬科怎麼培養人才

引導語：“人才是萬科的資本，這是萬科核心價值觀中的一句話，對優秀人才的需求不會只是我們的一日之渴，它事關公司的長遠戰略，百年基業。”

那麼，萬科是怎樣培養人才呢?

曾任萬科人力資源部總經理的楊彥分享了這7大卓越計劃：

　　01萬科新動力

1999年底，萬科提出“新動力”計劃，開啟校園招聘，培養學生作為新生力量，以此補充萬科因規模發展而出現的人才需求。“新動力”計劃最難能可貴的是堅持了15年。自2000年開始，從第一年的只有36人，到最新一期的313人。萬科15年間總共招聘1700多人，目前留在公司的有1280多名新動力成員。

值得一提的是，萬科一線地產公司的總經理中，新動力出身的接近30%，他們已經成長為萬科最中堅、最核心的一股力量。

　　02海盜行動

萬科“海盜行動”從2000年開始，將以“中海外”為首的優秀房地產企業作為人才吸納的對象。在兩到三年的時間內，有50位中高管加入到了萬科。那樣一個舉動對於當時的萬科，在工程質量管理、項目管理、成本管理等方面都給予了極大的提高。而“學習中海好榜樣”也曾經是萬科的一個口號。

“海盜行動”確實支撐了萬科的高速發展，這種定向挖掘的方式在一定階段內對公司的發展是非常有幫助的。現在萬科也成為很多公司定向挖掘的對象，大家或許都會有這樣一個過去、今天和未來。

　　03 007行動

007行動，對外更多的叫社會精英行動。

2007年，萬科成為千億級企業似乎指日可待，但管理層只管理、或見識過幾十億、幾百億的企業，當萬科到達千億級的時候，誰來管理這家企業，誰又能夠有眼界、有能力把握這家企業的組織規模、組織架構、人才管理、競爭策略、戰略等。針對當時的情況，萬科採取了走出去的策略，而且這次走出去不是在同行業內尋找，而是去尋找那些“既見過豬跑、又吃過豬肉”的人。

那段時間，一些真正管理過千億級企業，或者在千億級企業工作過的人，成為萬科的挖掘對象。

所以在社會精英行動中，寶潔、百安居、麥肯錫等等這樣千億企業中的優秀人才陸陸續續加入到萬科。從那一個時刻開始，已經為未來萬科達到千億做好了人才準備。

　　04千億計劃

千億計劃設定的目標是三年選送1000個人去日本學習，而花費大約是1億人民幣。這個計劃的初衷王石對提高中國的工程質量水平，提高房地產行業的工程質量管理水平，提高萬科的工程管理和質量文化等的倡導。這代表了一個企業的決心和魄力，並非是急功近利可以完成的。

現在陸續已有500多人先後在日本學習，長則一個月、短則半個月或者一週的時間，包括一線公司的總經理、集團高管，還包括工程、採購、設計、營銷等等這些專業人員以及客服人員。

這個計劃真正體現了一個企業的使命感。

　　05跨界學習

跨界變革時代，萬科也意識到房地產行業確實不能只在同行業內互相交流學習，更應該走出去。從去年開始，萬科管理學院先後安排了由總裁鬱亮親自帶隊，每次幾十到一百多人的團隊，去華大基因、阿里巴巴、百度、騰訊、海爾、小米等企業，通過實地瞭解這些不同行業、不同類型、不同規模的公司，學習他們的經驗。

在萬科，推崇“學習是一種生活方式”，給高端人才提供的培訓就是跨界學習，向優秀的人學習更優秀的思維，而並不侷限於某一個行業，只有這樣才會讓思維跳出固有的模式，發生質的.飛躍。

　　06珠峯行動

一線公司的總經理，包括總部職能部門的總經理是一個企業最核心的羣體，如何能對這個羣體進行有效的培訓對一個企業的發展至關重要。2011年，遍訪了很多名企、商學院之後，將華潤的60班、70班，包括後來的80班等作為了學習的榜樣和方向。

為什麼叫“珠峯行動”呢?因為這個班裏的每個人都要給自己設定一個挑戰性的任務。

最開始的時候要求每個人都登珠峯，但這不夠現實，現在修訂為每個人都要跑馬拉松，女性可以半馬、男性可以全馬，現在這部分人有約三分之一已經跑完全馬。在這裏，你必須要給自己設定一個要跳好幾跳才能夠得着的目標，這也是一個對自我挑戰。

最初給這個人羣設定的培養目標叫做“培養萬科未來事業的接班人”。

王石先生曾經説過，“世界上最難攀越的山其實就是自己”。其實每個人心裏都有一座山，每個人都有自己的目標，但是要想達到這樣的目標，最難克服和最難跨越的可能就是自己的那些困難、弱點、性格中的一些缺陷，或者其他的一些障礙等等。

　　07打開自己

NGO，塑造傑出領導人，這是合益的一個很經典的王牌課程，三天半的時間，就是去打開自己。

前期工作比較複雜，有大量的測評工作，其最重要的目的就是把自己打開，看一下自己究竟是什麼樣子，包括個人素質，個人的領導風格，對於組織氛圍的影響力等等。這些方面都會以一個報告的形式呈現。

在這個報告出來以後，最重要的環節是每個人必須曬報告。班主任，也就是直接上司鬱亮總裁，還有分管人事的執行部門都坐在後面，而學員要當着大家的面來曬自己的長項和弱項，這對於作為在各地是“一哥”的人，是有很大的壓力。

這一課對大家很有觸動。很多人上培訓的時候，包括很多特別聰慧、特別牛氣的老總們，覺得集中四天的時間到深圳總部，可能最大的事情就是能靜下心來處理郵件，晚上跟遠方的同事聯線開會。

但是從培訓的第一天開始，老總就告訴祕書這幾天的時間所有的手機都是關機的，沒有時間來接電話，不是因為組織上不準接電話，而是因為離開課堂五分鐘、或者幾分鐘的時間，對個人將是最大的損失。當培訓的內容能夠真正幫助到學員，能夠讓學員覺得對他自己是真正有啟發的，才能留得住人，留得住心。

伴隨着整個兩年的時間，還有很多人文、藝術、哲學、歷史、經濟、軍事等等這樣的課程。比如“中國哲學”是北大的哲學系主任王博老師任課。另外還有講述《紅樓夢》的課程。《紅樓夢》跟企業管理其實沒什麼密切關係，但是作為企業未來的中堅力量，這些人一定是更加複合的。更加懂人的人，才能成為一個好的管理者。

第二門課叫做“感知世界”，這與萬科自己的戰略有關，因為萬科要成為城市配套服務商，所以對於管理者來説要學會了解這個世界，學會認識這個城市，感知這個城市。

我們從這樣幾個維度來考慮：第一是人口;第二是城市化的進程;第三是社區活動;第四是心理學。做房地產的人如果不瞭解城市，不瞭解人，不瞭解社會，不瞭解社區，不瞭解每個個體的心理，在未來是很難做好的。

第三個叫“領悟模式”，屬於戰略模塊。我們嘗試跨界學習，選擇了阿里巴巴。阿里巴巴是一個可以把生意模式闡釋清楚，而且把它變成現實的企業，所以我們在生意模式方面重點學習了杭州的阿里巴巴。同時我們邀請了老師來給我們講戰略課程，這種戰略採購的課程會非常多。