什麼是“供給側”領導力？

在中央財經領導小組第十一次會議上，習XX總書記提出了“供給側結構性改革”概念。進而企業也要建立健全“供給側”領導力發展體系，下面就這個問題一起來看看。

去年雙十一，澳大利亞的奶粉、韓國的彩粧、日本的馬桶蓋被海淘族哄搶，難道中國沒有這些產品嗎?當然有，只是品質上沒有吸引力，也就只能“望洋興歎”了!

所謂“供給側結構性改革”是説“在適度擴大總需求的同時，着力加強供給側結構性改革，着力提高供給體系質量和效率，增強經濟持續增長動力。”過去我們國家消費動力不夠，因而要刺激消費需求，現在有消費需求，但供給的產品卻滿足不了消費者的需求。

然而，要打贏“供給側”這場改革仗，各行各業必須真正改換舊思想、擁抱新觀念，否則在面臨短期壓力時，還是會把精力與資源投向能帶來短暫收益的消費刺激行為。對企業來説，要打破這一經營慣性，尤為不易。改革開放三十多年來，從價值鏈的走向看，大部分成功的本土企業都是“右撇子”——強在推送產品、低價刺激消費方面。而“供給側”則要求企業開始強化其“左撇子”功能——實現創新質的突破、重塑消費需求。從“需求側”到“供給側”，對企業來説，最大的挑戰是如何改變發力的側重點，如何更好地在“供給側”這一端投入資源、培養人才、打造新的核心競爭能力。

不再跟在客户需求後亦步亦趨

由於“先天不足”，中國的絕大部分企業在“供給側”這一端面臨着領導力的缺乏!企業要麼是在供給側一端基本沒有組織架構方面的佈局，或者只是擺擺樣子，有一些基礎性的人員力量配置。企業的高層團隊配置亦如是，大部分一、二把手出身於生產或銷售，自然團隊中對中長期的創新突破也就強調得非常有限了。綜合兩種情況，也就根本談不上存在“供給側”領導力了。

所謂“供給側”領導力，究其實質還是一種“橫向”領導力，它強調企業在業務開展過程中，其主要驅動力來自於內部價值鏈的左端，直觀上就像是後輪驅動的汽車的動力引擎。當然，這並不是説，右端來自於需求側的動力就是不需要的。最理想的狀況是，兩側都很給力，企業從而擁有“四輪驅動”的強大動力，也就無往不利了。不過，在實現這一理想畫面之前，企業還是要想辦法、紮紮實實地補齊“後輪驅動”——“供給側”領導力。

直到現在，仍有不少企業都在學習華為曾經風靡一時的IPD流程化管理，以求通過項目制運作，實現對需求側的客户需求的前瞻性引導與激發，而不是跟在所謂客户需求後面亦步亦趨，以至於不得不接受“買方市場”不斷走強、價格戰無法避免的結局。從這個意義上講，華為IPD這一做法是中國企業強化“供給側”的“先行者”，其示範效應不可謂不強。然而，即便是這樣偉大的企業，在推行這樣的創新實踐過程中，也會遭遇“供給側”領導力的挑戰。產品經理、產品總監橫向拉通組織，既要“預見”客户自身無法覺知的新需求，更要有在組織中展示產品或服務創新美好願景的影響力與號召力，還要有跨部門進行資源配置、高效協同的組織能力。此中的難處，也是那麼多學習華為IPD的企業最終難以真正獲得成功的原因所在。

跨越挑戰才能塑造“供給側”領導力

合益集團中國(HayGroupChina)在此方面的諮詢實踐與研究中，發現中國的本土企業在供給側方面已經開始了一些不同的嘗試，但在塑造“供給側”領導力方面卻都面臨着同樣的挑戰。可以這樣説，誰能在此方面率先突破，則必將贏得未來新一輪競爭的制高點。這些挑戰涉及到方方面面，試從以下三個方面舉例説明：

1.如何實現領導力由“需求側”向“供給側”轉移?

“成於斯，毀於斯”説的是一個人或一個企業過去賴以成功的關鍵要素，很有可能也是日後帶來失敗的地方。企業中曾經輝煌或正處於輝煌的創業者、有功之臣，往往很難及時洞察到時移世易，而成功的慣性如此巨大，“刻舟求劍”的情形便比比皆是。因此，在當今企業領導力發展重心偏於“需求側”的趨勢下，如何“推宮換血”、將部分領導力從“需求側”轉換到“供給側”。這需要“需求側”端有這樣的一部分領導者：不耽於“需求側”的成功，擁有強烈的好奇心，敢於將自己清零，希望看到不一樣的自我。否則，原先“需求側”領導力不管多麼強大，也將是不可持續的領導力。

2.如何讓“理工男”獲得領導力?

領導力的轉移只是可能的方法之一，但不能作為唯一的依靠。在供給側這一端如能實現領導力的自我造血，無疑是個更為有效的辦法。但一個不爭的事實是，企業在供給側這一端戰鬥着大量的理工科出身的傑出人才，而其中大部分又是男性員工。基於長期近距離觀察與深入交流，我們發現優秀的“理工男”即使身處關鍵創新研發崗位，通常更多地不自覺地關注於“事”而不是關注於“人”，更不用説走出本部門去積極影響兄弟部門的領導或員工。藏己於世，躲進小樓成一統、管它春夏與秋冬，固然對心無旁騖地搞好科研與創新有着莫大的幫助，但在客觀上將自己關了“禁閉”，成為了社會化生活的“缺席者”，更成了精神上的“宅男”，因而無法鍛造出“供給側”的領導力。

3.如何發展“海歸”成領導?

近年來，大批“海歸”在發達國家完成學業後，選擇了回國發展。溝通之下，不難發現這些海外精英除了想回國一展身手之外，往往還有個“難言之隱”。他們在海外幾乎都會遭遇事業發展的“天花板”：不能在跨國企業的本土得到信任，職業生涯發展受歧視，無法進入核心研發圈，等等。但這些精英回國後，又會遇到與上述第二點相類似的挑戰：他們基本會扮演企業的關鍵研發或重點創新的領軍人物，奮戰在供給側，而企業多大程度上能夠充分重視其領導力培養，則要看運氣了。“海歸”們如果在內部影響力上仍是弱勢羣體，其對企業的創新業務推動力勢必要打折扣，而且很難從根本上平衡企業傳統的“需求側”文化。

華為為何反超小米?

“供給側”是中國經濟進入新常態後的重要抓手，而“供給側”領導力則是企業決勝未來的重要保障。從華為手機與小米手機角逐的態勢來看，華為在“供給側”的領導力與小米在營銷方面形成的“需求側”領導力已逐漸分出了高下。而這也是華為在全球緊逼蘋果、三星的`根本力量源泉。

中國企業要獲得“供給側”領導力的有效突破，需要橫下一條心，調整企業領導力發展重心，優化資源配置，進行傾斜化的努力與發展。這些措施可以包括：

1.選拔優秀資源到“供給側”駐崗

企業中總是存在一些可塑性較強的優秀領導者或高潛力者，因而可以通過將其植入到“供給側”關鍵崗位的做法，迅速地實現領導力的時空轉換。需要指出的是，這一不做法不能成為以往“輪崗”的簡單翻版，因為短期的輪崗並不能實現目標能力的培養與深化，所以中長期的“駐崗”將更為有效。

2.在人員招聘上把握“又紅又專”原則

企業在計劃並實施“供給側”人員招聘工作時，可以按照一定比例，要求受聘人員“又紅又專”：專業上過硬，同時在領導力有較大潛力。

一開始，企業可以建立一些基本的能力素質標準“按圖索驥”，在實踐中積累經驗、不斷完善。也可以藉助第三方的能力與經驗，先邁出第一步。

3.建立健全“供給側”領導力發展體系

從薪酬的角度看，不少企業已經提出了“研發有效性”這一新概念，其目的是像打造“銷售有效性”一樣，實現從薪酬設計方面對研發人員更好的激勵。這一概念內涵對研發、創新端人員的激勵實則有限，因其還是隻停留在“刺激”這個層面，沒有真正從人性的角度，讓這些精英們看到職業生涯不一樣的可能性。建立健全“供側給”領導力發展體系，正是從這一目的出發，為“供給側”提供針對性的職業生涯發展體系。這一體系可以包括：

1)雙通道職業生涯：為有志於專注研發、創新者以及着意於推動創新成果在組織中有效推廣和運用的兩類人羣，提供不一樣的發展通道設計;

2)提供不間斷的領導力發展項目：圍繞具體研發與創新工作，組織學習與實踐高度一體化的領導力發展項目，做到“幹中學，學中幹”，形成“供給側”領導力發展的動態“管線”;

3)打通“供給側”與“需求側”跨通道發展：“供給側”領導力的有效發揮同樣有賴於其對“需求側”的洞察與把握，因此“供給側”領導力不能偏於一隅，而應成為與“需求側”領導力一樣的企業局部領導力。

決勝“供給側”領導力，關係到我們的企業能否真正“左右開弓”、既大且強。在如今的競爭形勢下，當資本不再成為制約企業成長的稀缺資源時，人才取而代之地成為了核心競爭要素，而“供給側”領導力發展佈局，將是破解中國企業發展瓶頸的鑰匙。