對企業發展的建議
企業首先需解決經營條件(生存條件)，在起碼的經營條件得以確保以後，接着解決管理條件(發展條件)。因為企業不僅求生存，而且要發展。事實上，經營與管理相輔相成，生存與發展互為依託。管理條件包括企業日常活動中的七大要素：銷售、研發、生產、物料及採購，財務，人事行政，資訊。
三資企業碰到的管理問題千頭萬緒，其中心議題則是人的問題。常見的情況是：與境外母公司同樣的設備與生產線，生產力卻遠低於母公司;母公司的管理制度在此執行起來卻走了樣;一大堆在母公司不會有的問題在此卻發生了;意想不到的事層出不窮。其實事後想起來，會有這麼多的問題產生是很正常的事。這是兩種不同經濟體系、企業文化、思考邏輯以及行為模式相互碰撞的`結果。管理上常見的問題可舉例如下：觀念問題、能力問題、作事的態度、對公司的忠誠度、職業道德、大鍋飯心態、山頭主義、鬥爭心態、拉幫結派、缺乏品質、效率及成本觀念、不愛護公司財產、不善溝通協調等等，這些有關員工素質的基本問題對管理者造成最大的困擾，管理者用於適應與解決這些問題的精力甚至超過解決管理七大要素。筆者接觸三資企業的管理者，言談之中所觸及的以這類話題為最多。其中企業主談及最多的是觀念不同與溝通不易，尤其是那些到國內時間尚不長的企業主。企業主(主要是中小企業主)在與本地員工的接觸中首先感覺到的就是觀念衝突，因而常常直覺的認為改變員工觀念是建立管理規範的開始，故而花大量時間與員工(尤其是幹部)溝通，試圖改變他們的觀念，卻發現徒勞無功，令人喪氣。
筆者認為，改變觀念不是一年兩年的事，而是需要一代人或兩代人的時間。人的思想或觀念是反應時代與環境的，是所處社會的產物。本地員工的觀念是過去數十年的經濟體制、社會文化、甚至政治背景的綜合產物。 如果上述這些塑造觀念的因素改變了，人的觀念自然也跟著改變。中國改革開放20年，人的觀念隨着社會環境的變化而變化，其變化的程度隨着社會的步調走，而不是隨着企業主所希望的時間表走。員工的觀念不是幾番培訓或上幾堂課就能改變的。譬如企業主對員工培訓風險意識與競爭觀念，但員工下班後所接觸到的家庭教育與社會教育又是大鍋飯觀念，企業主的培訓是一曝十寒，事倍功半。這些企業主可能沒有意識到，改變觀念還牽涉到改變思考邏輯與行為模式，這兩者與觀念是互動的。歸根結柢的説，改變觀念幾乎等同於改變人的素質，這是一個巨大工程，是個時代問題，是個社會問題，而不是某一企業或某一個管理者個別的問題，不應把它作為管理規範的開始。
很多企業主與管理者陷入與員工溝通觀念的泥淖(尤其是語言相通的台商)，從而在心理上對員工產生排斥感與不信任感，無法與員工打成一片，成為管理上無所不在的一個大障礙。筆者建議：走出這個誤區。觀念溝通固然要作，但不要把太多的注意力放在這上面，應該把精力放在建立管理制度上。因為能使企業順利運行的不是觀念，而是制度。中小型三資企業的管理者如果有機會接觸跨國大型三資企業的管理就會了解這一點。跨國大企業的外方管理者通常高高在上，並不與一般員工接觸，溝通只限於中方高層管理者。他們並不急於溝通觀念(語言障礙使他們免於陷入溝通泥淖)，但跨國企業通常都能照計劃正常運行。原因很簡單，因為他們專注於制度化管理。(生產管理與行政管理可能照搬他們全球通行的制度，銷售管理可能稍加本地化。)
筆者建議中小企業，應該儘早建立管理制度，愈早對企業的生存發展愈有利。從現場的作業指導書到各部門的作業程序規定，明確化，書面化(文件化)，電腦化，並對員工加以必要的訓練，使能依規定行事，落實制度。制度化愈徹底，可把人員素質所造成的影響降得愈低。事實上，一個健全的管理制度就是一個對員工培訓最好的教材。員工在合理的工作環境中工作，潛移默化，自然可提高素質，改變觀念，產生良性循環。員工較容易勝任其工作，企業主與管理者也可以作得較輕鬆愉快，企業自然也較容易發展。
