員工管理的方法是什麼

在生活、工作和學習中，大家總少不了接觸管理方法吧，下面是小編收集整理的員工管理的方法是什麼，歡迎閲讀與收藏。

員工管理方式

目標管理

企業中很多時候都會制定企業的長期或者是短期的目標，比如這個月的銷售額要達到多少，下個月是多少，這個都是目標，企業制定好目標，就要動員所有的員工來參與這個計劃，讓公司的目標變成員工和公司的共同目標，這樣有利於發揮團隊的力量，讓員工的利益和企業的利益結合在一起，更有利於發揮員工的力量，來達成公司的目標。

例外管理

企業的所有事情沒有必要都要領導來處理，作為領導只要處理那些例外的事情就好，就是賦予員工決定權，在什麼範圍內，企業員工可以自己決定怎麼做，不需要領導的決策，這樣可以提高企業員工的積極性，也可以減輕領導者的工作負擔，有利益員工更好的為企業工作奉獻。

參與管理

企業不要把員工鼓勵起來，也要讓員工參與到企業的管理中，比如企業生產線的員工，他們是直接參與生產的，肯定會對產品和生產線很清楚，知道哪裏有問題，哪裏需要改進，這些是領導者不能知道的呢，這時候讓員工參與其中，也是對員工的一個重視，很能激發員工工作積極性的。

系統管理

對確定的企業流程進行管理，一個企業要快速發展，就一定要把企業的管理進行完善，形成一個系統管理，把企業作為一個大系統，對那些不斷重複的活動有許多規定和指令，員工一定要配合好領導的工作，只有在這樣的環境中，大家才可以把事情做好，企業才會有利。

分權管理

分權就是轉交責任，一個領導不是什麼決策都自己作，而是將確定的工作委託給他的員工，讓他們有一定的判斷和獨立處理工作的範圍，同時也承擔一部分責任。提高員工的工作意願和工作效率。因為參與責任提高了積極性。領導可以從具體工作中解放出來，可以更多投入本身的領導工作，分權管理是個很不錯的管理方式，現在很多企業都是在這樣的實施，效果很明顯。

漫步管理

最高領導不埋頭在辦公室裏而儘可能經常地讓下屬看見他——就像“漫步”那樣在企業轉悠。企業領導從第一手(直接從職工那裏)獲知，職工有什麼煩惱和企業流程在哪裏卡住了。而且，上司親自察看工作和傾聽每個職工的話對職工也是一種激勵，這樣的方式有利於員工工作。

管理員工的技巧

二次激活

所有“二次激活”，就是要引導被激勵對象建立更高的價值追求，使之處於“飢餓”狀態，才能“激活”他們。如何二次激活?辦法很多，最高境界是讓大家建立事業感、重塑創業意識，為了事業的滿足感、個人的榮譽感、社會的責任感而努力工作;最損的辦法也有，比如建立公司的“富人俱樂部”，使大家為高端的物質享受如遊艇、豪宅、高檔俱樂部、高爾夫等而感到錢不夠花甚至透支，有時也有作用。從這種意義上看，我們就不難理解為什麼這些年來奢侈品市場在中國高速增長，從某種程度上説，奢侈品所創造的所謂生活格調，其實也是一種對小富、新富的激勵，讓他們為一種另類的生活而不斷努力。

兵權轉置

所謂“兵權轉置”，其實很簡單，既然現在公司給予的彙報不能令已經獲得優厚彙報的團隊感到刺激，那就找覺得刺激的人來坐這個位子，這些人剛剛開始創業，甚至連自己的居所都沒有，他們年輕、有衝勁，願意犧牲生活質量，可以拼命工作，為什麼不把舞台讓給他們，讓合適的人來做合適的事?試想，如果當年的“十八棵青松”都還在重要的崗位上，能否有今天國際化的聯想集團?今年“兩會”的焦點話題之一就是收入懸殊問題，作為企業，我們為什麼不可以給更多有意願、有衝勁的人以機會，沒有人脈，恐怕這些都不是理由，王侯將相，寧有種乎?我們哪個管理者不是後天努力而成長起來的?

機制優化

所有“機制優化”，這個話題比較複雜。首先，筆者一貫的主張是激勵要適度。我家魚缸裏的金魚經常換，不是餓死的，而是被我兒子餵食太多撐死的—激勵過度本身就是一種策略失誤。這可以從日本企業發展的三大神器之一—“年功制”略見一斑。年功制將人的價值、彙報按時間的等差序列安排，這樣，人在一生中的激勵是相對均勻的，不會突然感到“范進中舉”也不會“看不到明天”，這種激勵模式塑造了日本企業員工的長期努力與忠誠，這就是機制。再比如，享受股權激勵的人無非兩種:一種是對企業有歷史貢獻、但當前價值已經不大的人，另一種是對企業當前發展至關重要或掌握着關鍵資源的人。對於有歷史貢獻的人，最好的方式是讓他們退出管理層，進入董事會、監事會、委員會等，甚至“下野”，不再參與企業的經營。對於對企業發展至關重要的人，要採取配備助理、扶手、減少下屬數量、減少管轄範圍等方式，在令其充分發揮關鍵作用的同時，降低其工作強度、工作責任，順應其工作狀態的自然衰減，有意識地實現梯隊的上位與無縫對接，沒有機制的配套與承接，新老團隊的交接不可能有效、高效地完成。

管理者激勵員工的方法

(一)為每個員工設定具體而恰當的目標。

有證據表明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工創造出更高的績效。目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工。

反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益於他們在完成階段性目標之後進一步提高他們的目標。

提出的目標一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑戰性，但同時又必須使員工認為這是可以達到的。

實踐表明，無論目標客觀上是否可以達到，只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

(二)為員工安排的職務必須與其性格相匹配。

每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜，另一些人則活躍;一些人而相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否主要取決於環境的影響;一些人喜歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從事的工作也應當有所區別。

與員工個人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如説，喜歡穩定、程序化工作的傳統型員工適宜幹會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。如果讓一個喜歡冒險的人從事一成不變的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績效自然不會好。

(三)對完成了既定目標的員工進行獎勵。

馬戲團裏的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個目標而受到獎勵，他在今後就會更加努力地重複這種行為。這種做法叫行為強化。對於一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應當對此進行讚賞，以強化他的進步行為。

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的祕密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公佈;或者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

(四)針對不同的員工進行不同的獎勵。

人的需求包括生理需求、安全需求、社會需求、新生需求和自我實現需求等若干層次。當一種需求得到滿足之後，員工就會轉向其它需求。由於每個員工的需求各不相同，對某個人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化的獎勵。

比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許並不在乎工資，而希望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級業務員”的頭銜的吸引力更大，因為這樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

(五)獎勵機制一定要公平。

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。如果你大學畢業後就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，並且努力為組織工作。

但是，如果你一兩個月之後發現另一個和你同時畢業，與你的年齡、學歷相當的同學的月薪是4500元的時候，你有何反應?你可能感到失望，同時不再像以前那樣努力工作。雖然對於一個大學畢業生來説，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在於你覺得不公平。

因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

員工管理的關鍵

1.配置

在這一步裏，管理者將根據他對業務目標的預期來配置資源。為此，他要知道目前公司的資源是如何配置的，是怎樣分配到產品線、崗位設置、員工支援活動和各個成本中心裏去的;而將來又應該怎樣配置一支持能夠創造業務機會的經營活動，以及應該採取一些什麼樣的步驟將資源從現在的配置轉向應該的配置。關於配置，又有幾個值得思考的問題：

1.“廣告和促銷的費用是否投向恰當的產品?”

2.“資本設備的投資是否符合對公司未來的需求具有現實可能性的預測?”

3.“公司的資源配置計劃是否向最能幹的人員和他們的工作傾斜?”

4.“這些優秀人才的精力集中在重要工作上嗎?還是不得不分散到多項工作中以至於無法做好任何一件事?”

2.決策

到底哪些產品、員工職位或成本中心導致了業務的分散而未能創造機會和業績?哪些項目是應該放棄的呢?哪些應當保留，但限制在最低限度?哪些有可能轉變為大有希望的機會，為此將要支付多少成本?管理者在決策時，必須遵循優先決策的原則，即使首先要保證最有可能贏得機會和業績的業務領域獲得無論在數量上還是在質量上都是最充分的資源。

在對風險產品組合進行決策時，比較可取的突破手段是按以下類別對產品進行分析：

1.明天的賺錢能手：通常是新產品或將今天的賺錢能手加以改進和提高的產品。

2.今天的賺錢能手：昨天的革新成果。

3.經過徹底調查後有能力成為淨利貢獻者的產品。例如將特定用途、顧客面狹窄的產品轉化為一種新的面向大眾的產品。

4.昨天的賺錢能手：通產是產量最大的產品。

5.還算湊合的產品：往往是昨天寄以極高期望的產品，但現在的狀況卻並不好，可是也不至於完全失敗。

6.失敗的產品：對它的決策基本上沒什麼問題，因為他們一般會自行消亡。

3.分析

首先，必須掌握事實。管理者應當識別市場機會和產品的真實成本，各個職位的潛在貢獻以及具有經濟意義的成本中心。分析應當不帶感情色彩的審視，從產量、市場地位、市場展望等多個角度進行。主要從產品和人員的貢獻來進行分析，關鍵的問題是產品對企業的貢獻如何?從收益和成本的比較中可以得到什麼結論?

在對人員的貢獻的分析中，杜拉克提出了幾個有用的思考方向：

1.在哪些領域中表現出色將對於企業的經營業績產生重大影響，整個企業的經濟表現因此將獲得多大程度的提高?

2.在哪些領域中表現欠佳將極大的或至少是顯著的危害企業的經營業績?

3.在哪些領域中無論表現好壞都差別不大?

4.在各個領域中的工作取得了哪些成就?同預期的和承諾的目標有何差別?

5.關於企業未來的表現可能得出哪些實事求是的結論——所謂的未來是指多長時間?

員工管理黃金定律

抓住知識型員工將是未來四分之一世紀企業成功的關鍵。下面就是Google在這方面的做法。

在Google，我們認為商業管理學的宗師彼得德魯克對於如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。畢竟，這個詞是由德魯克於1959年發明。德魯克説知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，而聰明的企業會“排除任何影響‘知識型員工’工作的障礙”。這些成功經驗將吸引最好的員工，並且保證“未來25年競爭優勢的唯一且最大的因素。”

在Google，我們尋求這種優勢。當前關於大型企業是否對於知識型員工處置失當的爭論是我們慎重對待的問題之一，這是因為無法正確處理該問題的企業將被出局。我們從其他地方以及內部討論得出得到很多好的想法。以下七條就是我們在最大化知識化員工效率方面所採用的關鍵原則。與大多數技術公司一樣，我們的許多員工都是工程師級別的，因此我們將以這個特殊羣體為主，但其中很多原則對於所有知識型員工均適用。

組織委員會，嚴格招聘

實質上每個參加Google面試的人至少與六位面試官交談過，後者均是公司管理層面或潛在同事組成的。每個人的觀點都算數，從而使招聘程序更加公平，標準更高。當然，花費的時間會長一些，但我們認為值得。如果希望招到優秀的員工，那麼經過嚴格的招聘程序，你會得到更加優秀的員工。公司創立之初我們就開始構建這種積極的反饋循環，直到現在已經從中獲得了巨大回報。

滿足員工的所有需要

正如德魯克所説，管理目標是“排除任何影響他們工作的障礙。”我們為他們提供了一整套標準的額外利益，但首先是一流的餐飲設施、體育館、洗衣房、按摩室、理髮廳、洗車房、乾洗房、接送班車等，幾乎任何一位勤奮工作的工程師所需的一切。我們可以這樣分析：程序師樂意開發程序，他們不喜歡洗衣服。那麼我們就讓這兩件事情變得同時簡單起來。

拉近員工距離

Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當某位程序師需要與一位同事協商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標籤、沒有電子郵件拖延、不用等待答覆。當然，Google還有很多會議室供人們進行詳細討論，從而不會打擾各自的辦公助手。即使是公司CEO，在來到Google後數月才得到一間辦公室。和一個學識豐富的員工比鄰而居，委實是一種高效的培訓經驗。

使合作簡單協調

由於一個小組的所有成員都近在咫尺，因此在協調項目開展方面就相對容易些。除了身體保持近距離外，每位Google員工每週還向其所在工作組發送電子郵件回報上週的工作成績。這樣就能讓每個人都能簡單地跟蹤其他成員的工作進度，更加容易地監控工作進程，並同步工作流程。

身體力行，使用自己的產品

Google員工都很頻繁地使用公司開發的各種工具。最常見的就是為所有項目和任務而建內部網頁組成的網絡。這些網頁都被索引並以按需訪問的策略向項目參與者開放。我們對其他信息管理工具的用户進行了擴展，其中某些將最終以產品的形式對外推出。譬如Gmail成功的原因之一就是它曾在公司內部測試達數月之久。電子郵件主要用於組織信息，所以Gmail被不斷改進，直至滿足最大需求的消費者――我們的知識型員工的需要。

鼓勵創新

Google工程師們可把20％的工作時間放在自選項目開發上。當然其中必須有一個批准過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創意的人們發揮創意。我們有一個公開的祕密武器，就是創意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創意發送到這裏，從停車程序到下一代應用程序等等。在這裏所有人都可以對創意發表評論、進行評價，從而促使最佳創意浮出水面。

儘可能統一意見

現代企業神話中都有一個英雄般的獨特決議制訂者。我們堅信“羣眾的智慧”這一理念，並希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。

不作惡

很多人曾經對Google的這一口號做過描寫，但我們確實試圖以此為工作指導，尤其在管理方面。就像任何組織的成員都對他們的觀點充滿熱情一樣。但在Google，不會有人反對這一原則，不想其他某些知名技術公司管理習慣那樣。我們努力創建一種充滿寬容和尊重的工作氛圍，而不是讓公司裏充滿滿嘴只會説是的人。

數據決定決策

在Google，幾乎所有決策都是基於大量分析後得出。我們創建了多種管理信息的系統，不止是大方面的互聯網，還有內部聯網。我們有很多分析師專門研究數據，分析各種執行標準然後總結出發展趨勢，從而使我們儘可能地跟上時代的步伐。我們為每個研究項目都建立了大量在線“儀表板”，從中獲得最新的狀態現狀。

有效地交流

每週五公司所有員工都集合在一起，共同獲得公司公告，業務介紹，解決各種問題（還有一些食物和飲料）。通過這種方式，管理層能夠密切接觸並及時瞭解知識型員工的所想，員工也能對管理層的想法有所瞭解。Google對組織內的信息分發進行了極大的擴展，並重點彌補了少數嚴重疏漏。與某些外界想法不同，我們認為值得信賴的勞動力才是忠實的工作團隊是所有結果的第一真理。

發展道路上的潛在障礙

當然，我們公司不止遵守以上規則，其中許多在硅谷非常普遍。同時，我們意識到隨着公司的發展，我們必須不斷改進自己的管理技術。我們（以及其他類似於我們的公司）還面臨很多問題。

第一就是“技術自大”問題。工程師們之間的競爭是自然的，並且他們難以容忍那些積極性或學識不如自己的人。但幾乎所有工程項目都是小組項目，因此小組中出現頭腦聰明但頑固不化的人對於整個工作都是致命的。如果我們在一封推薦信中看到“我所見過的最聰明的人”以及“我再也不想跟他們一起工作”的字眼，那麼我們絕對不會通過他們的提議。普及同級人員面試的原因之一就是為了確保小組成員熱情歡迎新成員的加入。我們的很多優秀員工在小組創建等方面都是楷模，因此我們希望繼續保持這種方式。

與之相關的就是NIH症候羣（not-invented-here syndrome，“與我無關綜合症”）。一個好的工程師通常堅信自己能夠開發一套比現有系統更加完善的系統，並且以“創建而不購買”為信念。當然，他們或許是正確的，但我們卻必須以極大的代價關注這些項目。有時這也意味着超出了公司的產品和服務界限。

還有一個問題也是我們未來幾年將要面對，即公司、產業及內部勞動力將最終成熟起來。不止是我們，連同業內其他公司目前都處於一個告訴發展階段，但這個階段不會成為永久。我們中的很多員工都是剛走出校園的大學畢業生；其他的都有家庭以及豐富的工作經驗。他們有着不同的興趣和需求，因此我們必須提供可吸引所有年齡段員工的福利和工作環境。

最後的問題是確保Google成長過程當中，通訊程序能夠跟的上公司的擴展。週五例會對於山景鎮的工作小組非常適用，但是現在的Google已經成為一個全球組織。

我們一直注重創新和改革，但這並不是Google的唯一。我們還必須管理日常運作，這也不是一項簡單的任務。我們將建造比歷史上已存的，更加龐大、複雜和要求更加嚴格的技術基礎設施。這些系統必須持續發展不斷滿足不斷增加的一系列要求，因此計劃、執行並維護這些系統的人還必須具有強烈的積極性。在Google，日常運作不是簡單的事後三思：它們對於公司的成功有着至關重要的作用，同時我們希望在新產品開發中，能夠取得像現在的統治領域一樣的成績和發明。

企業員工管理基本措施

1.完善激勵機制

企業活力的源泉在於職工的積極性、主動性和創造性 ，為了實現既定的目標 ，就必須通過一定的激勵手段 ，使企業成員始終保持旺盛的士氣和高昂的熱情 ，企業經營才能取得較好績效。而企業制定的員工報酬激勵系統，應將員工的報酬等員工的切身利益與員工為企業做的貢獻相聯繫，這樣才會激發他們的積極性和創造力，才能激勵員工多為企業作貢獻，為企業創造出更多的價值。激勵通常有兩種:一種是普遍的物質激勵。

物質激勵更多地體現在工資分配製度上。相對合理和有效的工資制度應該是崗位績效工資制度，包括崗位條件差別、個人資格條件、工作績效三個部分的內容。另一種是人性化的激勵。重視人性化的激勵，最基本的就是要讓員工有發言權，有參與和説話的機會，讓員工感受到尊重和關懷。因此，創造一個員工成長的空間，形成培養人、重視人的企業文化是至關重要的。

2.加強企業文化建設

企業文化是企業為解決生存和發展的問題的而樹立形成的，被組織成員認為有效而共享，並共同遵循的基本信念和認知。 企業文化集中體現了一個企業經營管理的核心主張，以及由此產生的組織行為。傑出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規範;並有各種各樣用來宣傳、強化這些價值觀念的儀式和習俗。正是企業文化--這一非技術、非經濟的因素，導致了這些決策的產生、企業中的人事任免，小至員工們的行為舉止、衣着愛好、生活習慣。在兩個其他條件都相差無幾的企業中，由於其文化的強弱，對企業發展所產生的後果就完全不同 。

加強企業文化建設就是使員工形成共享的價值觀、信仰和行為準則，包括企業環境、經營理念、企業精神和道德風尚等要素，使員工們產生歸屬感、整體感、責任感、榮辱感、危機感、時代感、合作感，形成一種共有的生活方式。從“為了生存而工作”變成“工作而生存”。

3.強化員工的培訓

員工培訓是指一定組織為開展業務及培育人才的需要，採用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行為，是企適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。

強化員工培訓，可以增強企業競爭力，實現企業戰略目標，將員工個人的發展目標與企業的戰略發展目標統一起來，會滿足員工自我發展的'需要， 調動員工工作的積極性和熱情，增強企業凝聚力。而充分發揮培訓對於企業的積極作用，必須要建立一個有效的員工培訓管理體系，培訓管理包括培訓計劃、培訓執行和培訓評估等三個方面。在培訓過程中，培訓計劃執行時應當注重彈性原則和例外管理。對於一般性的訓練，可以統籌辦理，人力資源管理部門主要負責。對於特定性的培訓，應採用例外管理，由各個單位根據具體情況具體處理。

執行培訓時最好與考核相結合，重視過程控制，觀察培訓過程中參訓者的反應及意見。培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。培訓的成效評估一方面是對學習效果的檢驗，另一方面是對培訓工作的總結。成效評估的方法分為過程評估和事後評估。前者重視培訓活動的改善，從而達到提升實質培訓成效的作用;後者則供人力資源管理部門的決策參考。從合理化的觀點來看，最好是將兩者結合起來。

4.建立客觀公正的績效考核體系

績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，採取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。企業要在激烈的市場競爭中存活和發展，就必須擁有完善的績效考核和獎懲機制，通過這種機制將企業的戰略目標和各級人員的具體工作聯合起來，給員工以明確的奮鬥方向，避免出現員工在茫然不知所措中忙碌，從而造成資源和精力的浪費的情況。

現代企業管理講求的是行為與目標的一致性和員工行為價值的最大化，而實現這個目標的根本就在於將企業的發展目標——包括總目標和各項工作的目標——同員工個人的工作目標與行為方式予以一致化，通過價值邏輯分析、企業績效目標分解和工作行為標準界定把企業目標分解並匹配到每個員工身上。而績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程。

一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現併為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。簡單表述為:績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋面談四個部分。在整個績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。

女性員工管理絕學

對女性員工友好的工作環境如何為聯邦快遞中國帶來更大價值。

秦偉在聯邦快遞經歷了職業生涯的三次“意外”。學英語語言出身的她，偶然機會加入了聯邦快遞當起了機坪操作員；1年半後，因為一次臨時任務充當了機務維修師，隨後就開始了為飛機進行配重、配載的工作；到了2002年，她又出乎意料的被送往美國總部培訓，然後拿到了美國聯邦航空局頒發的“機身及動力裝置維修執照”。結果？這位面容嬌小的員工成為了大陸拿到該資格證書的第80人，也是國內第一個拿到該執照的女性。

作為聯邦快遞在中國將近6000多名僱員中的一分子，秦偉的獨特履歷説明了這樣的一個事實——在需要快速反應、精密計算，甚至高強度體力勞動的物流行業，女性員工同樣可以做到和男性一樣出色。事實上，在聯邦快遞中國區，類似秦偉這樣的女性員工已經不是少數，她們佔到了公司員工總數的34％，工作崗位分佈在操作部、客户服務部、工程與計劃部、財務部和銷售部等各個領域。聯邦快遞在正式進入中國十多年後，擁有了國際快遞業務20％左右的市場份額，而自身整體業務每年都有30％左右的增長——這些女性僱員顯然功不可沒。

聯邦快遞找到了管理女性員工的什麼祕訣？在聯邦快遞（中國）有限公司人力資源董事總經理夏康琳（CorinneSchuchard）看來，這並不是複雜的難題，“只要真正符合我們的價值觀，那麼無論男女員工，都會受到歡迎”，她對《環球企業家》説。

內向突破

對聯邦快遞來説，對女性員工的重視並非刻意為之。按照一般規律，招聘時往往是男性對工程規劃和操作部發生興趣，因為這裏的工作環境和節奏更適合小夥子，公司也會根據應聘者的情況來找到適合的具體崗位，但是“如果任何女人在這方面有興趣，想去嘗試，我們也非常歡迎。”夏康琳説。

在對工作崗位人選的劃分上，聯邦快遞不存在偏見事先確定性別指向，取而代之的是開放心態。他們尊重員工自己的選擇，然後在此基礎上提供相關的培訓和發展設計。但是，也許有些情況會讓女權主義者們不開心——有些工作本身的一些特性確實會讓女性員工“望而生畏”。在一些高強度的工作領域，女性員工必須要有心理準備，即自己要付出更多的努力才能得到承認。

秦偉的經歷能夠佐證這一點。最初她參加機務維修時，因為技術方面還有待提高，在和男同事一起工作時就自感壓力頗大。有幾次溝通遇到問題，秦偉回憶自己當時是轉頭就走，特別生氣。幸運的是，無論何時，她總得到來自上司的鼓勵，允許其大膽嘗試。而當時身邊同事的敬業態度也給秦偉上了一課，有一次一架飛機的發動機壞了，一位來自香港的經理為協調任務72小時不休息，這讓秦偉感動之餘決心痛下苦功。

這個崗位讓身為女性的秦偉必須像男人一樣高強度工作。2000年臨近春節前的一天，一架負責運送快遞的飛機尾翼和2號發動機突然壞了。秦每天早上7點不到出門，晚上12點左右才到家，天天泡在維修站。有一次深更半夜回家，她覺得肚子餓，打開冰箱一看，冰箱裏空空蕩蕩就只剩下一盒過期的牛奶。但是這樣的磨練讓秦偉覺得自己的“成長非常迅速”。

眾所周知，聯邦快遞很多高職位都是首先從內部找人——比如聯邦快遞中國區總裁陳嘉良就是從一個銷售員做到現在這個位置，而亞太區總裁加入聯邦快遞時從事的是分檢包裹的工作。在這一點上，女性員工也和男性員工一樣機會均等。一般而言，聯邦快遞會讓員工們在不同崗位上實踐，以更加熟悉公司流程和不同業務，然後會根據具體情況考慮其發展空間。

人力資源部的顧問鄶陽的經歷就是一個例子。她1997年底加盟聯邦快遞，最初是一名工程師，一年之後，進入操作部。又一年半之後，她晉升為該部門經理。最後她當上了質量部經理，這也是聯邦快遞在中國區的第一個女性質量部經理。到了2000年的8月，她進入了到了工程部，花了2個月做到經理。在這裏工作五年，她轉型來到了人力資源部，成為了顧問。“這種制度願意給員工機會。”她對《環球企業家》説。這種機會，成為了吸引員工留下來的“蛋糕”之一。

秦偉和鄶陽們其實也存在另外一個層面的意義，聯邦快遞在對僱員的考核中，並非一味強調“平等”。他們會根據女性員工的實際情況，進行一些政策“傾斜”，讓企業文化變得更有人情味。比如公司內部有一位女性經理，當時她的家在深圳，工作地點在上海，所以經常需要兩頭跑，精力分散很大。公司高層不僅非常理解她的處境，更認同她的能力。在一次提升時，在還有兩名其他男性競爭者的情況下，他們仍然把高級經理的位置留給了她。

與此同時，不同層級的員工之間溝通和反饋機制也同樣放在了人力資源體系中重要的位置，以確保男女員工都能得到公平待遇。如果這類反饋並沒有得到及時的反應，在聯邦快遞，員工還可以求助於公司的“保證公平待遇程序”，向上一級領導舉報，更可以越級舉報，各級都要在7天之內對對錯進行評判。秦偉就對公司內部的反饋機制就非常滿意。她發現自己隨時可以跟經理直接交流。而且只要是合理要求，都能得到解決。比如，當業務規模擴大時，秦偉覺得原本三個人辦公室現在硬要擠進第四個人就嫌小了。她把問題反映上去之後，領導隨即向她承諾：會有新的辦公室。

只有男女員工在平等機會下，對自身工作滿意了，才能提供更高水平的服務，從而為公司創造利潤，“夏康琳説。

IBM員工管理之道

1、 選人之道

IBM招聘新人的方法是為在校大學生提供實習崗位。當然能進入IBM做實習生的人學習成績、專業以及在工作中與人的協作能力都比較突出。

實習生進入IBM工作後，其實是個雙向觀察的過程。IBM可以在工作中觀察這些人是否具備潛質，能否在未來勝任在IBM的工作。

在檢測大學生是否能夠成為思想領袖，在專業領域有沒有前瞻性時，面試官經常會問他們，如果給自己創造一份工作，這份工作是什麼?通過應聘者的回答，公司可以看出他個人的興趣是否與他的專業緊密結合。

此外，如果有工作經驗的人想進入IBM，那他得是行業裏的專家。

2 、給予頂尖人才怎樣的關注

有調查發現，優秀人才需要經理照顧的時間不多，經理一般把時間花在有問題的員工身上。但是對於這些最不麻煩的員工，IBM反而給予特別的關照。IBM的觀念是，給這些人加把火，行進的速度會遠超他人。

IBM通過一個名為“商業和技術領袖”的項目來識別頂尖人才。這些人才的業務能力和團隊協作能力都很強。這些人一旦被選出後，總經理會給他們寫一封信，除了告之被選上之外，還在信裏告訴他們該怎樣跟自己的經理談職業發展計劃。IBM通過這種比較特殊的方式讓優秀人才感到公司非常重視他們，而且他們是被特殊對待的。

在多年的實踐中，IBM發現讓優秀員工滿意，薪酬不是最有效的做法，反倒是為他們長期的職業發展做考慮才是最令他們振奮的。IBM在培訓優秀人才時，給他們委以重任，獨自領導項目，給他們使命的同時也給予責任，有自己的決定權去行事，這才是優秀人才所需要的。

3、 如何對待辭職又回來的員工

IBM的員工流失率比業界低一半左右。有很多公司把IBM當成培養基地，高薪挖人。但也有不少員工走了以後不適應其他公司的文化氛圍又回來了。

人力資源部曾經有位員工走了沒幾天就後悔了，當部門領導知道這件事後，主動打電話邀請他回來，官復原職，做得很有人情味。這些回來的員工也給留下的員工一個很好的提醒，想到外面看風景之前先看看這樣做對自己到底有沒有好處。

4、 IBM的淘汰機制

IBM的工作機會很多，如果一個崗位考核下來員工做的不好，公司會採取換崗的形式讓他做自己更喜歡的工作，除非連續幾年有問題才進行淘汰。IBM倡導的是鼓勵文化。

5、考評方法

IBM員工的收入與學歷和工齡沒有關係，而是與崗位、職務、工作表現、業績相關。整個薪酬體系的設計是以結果為導向的，評估則是通過個人業務承諾計劃實現，IBM績效管理的原則是，永遠根據員工所完成的承諾進行評估，而不僅僅是報告上所説的。

PBC反映了郭士納所強調的做計劃的原則，首先要承諾制勝(Win)，勝利意味着員工完成了PBD裏制定的計劃，抓住一切可以成功的機會，以頑強的意志來鼓舞自己和團隊，完成重要的績效考評;其次承諾執行(Execute)，這是計劃的關鍵;第三是團隊精神(Team)，IBM最為強調的是團隊精神，能夠與不同部門的同事共同合作。

所有員工都要圍繞這三個詞來設定各自的PBC。年初時，員工拿到具體的KPI指標以及公司的業績目標，在部門經理指導下制定自己的PBC，制定計劃的過程也是與經理互動的過程，最後員工承諾自己今年將完成哪些事，並且詳細列出，成為具體的行動方案。年終時，IBM會把同級同組的人的業績進行橫向比較。這種動態考評系統的好處在於員工不僅僅把完成公司的目標作為己任，更是激發員工追求卓越的精神，讓他們領悟到優秀是永無止境的。

PBC的評估標準分為四級：PBC1優(超出所有的要求)，拿到金額最多的獎金和下一年度大幅度的工資調整;PBC2良(達到所有的要求)，按正常標準獲得獎金和調整工資者;PBC3中(沒有達到所有的要求)，被認為是需要努力的;PBC4差(結果不滿意)，如在既定的期限內沒有改善將導致離職。