房地產企業文化建設的方法

企業文化是房地產企業管理的重要組成部分，近年來，越來越多的房地產企業重視企業文化建設。下面是小編為你整理的房地產企業文化建設方法，希望對你有幫助。

1、客觀分析房地產企業的內外因素，提煉核心價值觀

一個企業選擇什麼樣的核心價值觀是創造企業文化的首要問題。一般來説，一個企業選擇核心價值觀應考慮下列因素：

第一，要考慮企業的成員及其構成。不同類型的人以及他們的組合方式都會影響企業文化的形成。每一個人在進入企業成為企業一員以前，大都形成了自己的價值觀念，個人的價值觀與企業的核心價值觀是相融、互補，或是互斥，這些關係錯綜複雜，直接影響到企業的價值觀能否為每一個成員所接受。企業成員在企業中的地位以及與上下左右之間的關係也很重要，影響力大以及人際關係好的成員對企業文化形成的作用就比較大。如果他們接受了企業的價值觀，就可能帶動一批員工，從而有利於促進企業價值觀為全體員工所接受的過程。因此，企業在選擇核心價值觀時，應認真分析研究人的因素。房地產行業員工的素質複合性比較大，且一般都有在其他企業工作經驗的歷史，文化呈多樣性和輻射狀。

第二，考慮企業外部環境，包括政治、經濟、民族文化、法律等方面。這些因素都會影響企業成員的思想意識和行為，例如，社會政治生活的民主氣氛會影響成員對企業的關心程度和一體感，社會傳統文化對人們改變舊觀念、接受新價值觀念的能力也有很大的影響。總之，核心價值觀的提煉並非主觀有意決定，只有在認真分析研究各種相關因素的基礎上，才能確定既體現企業特徵，又為全體企業員工和社會所接受的價值觀。

2、加強房地產企業的培訓工作

培訓是房地產企業進行文化建設的一個重要的策略，在文化變革的實施計劃安排就緒後，就要督促員工參與培訓、學習，讓全體員工接受培訓。通過專門培訓，讓員工知道什麼是企業文化，企業文化有什麼作用，企業為何及如何實施文化塑造與變革，新的企業文化對員工有什麼新的要求，認識企業現有文化狀態與目標文化的差距。筆者以為目前不少在行業內頗具名頭的地產公司的職能與機構設置不甚合理，對人力資源和企業文化重視程度不夠，並且相對來説基本上都在簡單地維持執行功能，缺乏管理創新，這對於公司長期的發展非常不利。

同時，房地產企業還可利用各種輿論工具，如廣播、閉路電視、標語、板報等大力宣傳企業的價值觀，使員工時刻都處於充滿企業價值觀的氛圍之中，通過耳濡目染來達到漸進式的植入。

3、自上而下，領導者身體力行，信守價值觀念

企業領導者的模範行動是一種無聲的號召 ，對下屬成員起着重要的示範作用。因此，要建立和維護企業的共同價值觀，領導者本身就應是這種價值觀的化身。他們必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業的價值觀念。首先，領導者要堅定信念。其次，要在每一項工作中體現這種價值觀。再次，領導者要注意與下屬成員的感情溝通，重視感情的凝聚力量。以平等的真誠友好的態度對待下屬成員，就會取得他們信任。感情上的默契會使領導者準確地預見周圍世界對自己的行動的反應，形成一種安全感，對下屬來説，則會產生“士為知已者用”的效用。

4.建立激勵機制，鞏固企業文化

價值觀的形成是一種個性心理的累積過程，這不僅需要很長的時間，而且需要給予不斷的強化。人們的合理的行為只有經過強化以肯定，這種行為才能再現，進而形成習慣穩定下來，從而使指導這種行為的價值觀念轉化為行為主體的價值觀念，它的依據是巴浦洛夫條件反射理論。因此，考評內容應是企業文化的具體化和形象化，員工晉升時，要考慮他是否與企業文化相融合，對於那些沒有好好工作，並難以和企業文化融合的人員要讓其離開企業，讓員工明白企業在鼓勵什麼，在反對什麼，給員工行為實施強化時，要注意幾點：(1)應具有針對性，使被強化者能從中體會到更深更廣的意義，例如，合理行為被肯定，也就是得到了社會的承認，被強化者就會有一種成就感，激勵其他行為的再生。(2)應考慮反饋的獲得，也就是預測強化的作用。注意強化的時效性，要及時強化，這樣才能給人以深刻的印象。(3)強化手段的選擇要因人而異。要把精神激勵與物質激勵結合起來，要考慮被強化者的需求，這樣才能效用最佳。行為得到不斷強化而穩定下來，人們就會自然地接受指導這種行為的價值觀念。從而使企業的價值觀念為全體員工所接受，形成優秀的'企業文化。

1、隨意性文化

隨意性表現在思想上，就是不講原則、不求上進，思想的多樣化、頹廢化; 表現在行動上，就是沒有章法、隨心所 欲、朝令夕改。隨意性文化幾乎是一些 中小企業普遍的現象。客觀上講，企業 文化是長期實踐的積澱，中小房地產企 業一般規模小、人員少，由於成立時間 短企業沒有長期實踐的積累，很難形成 穩固優秀的文化;主觀講，一些企業老 板管理經驗不足，缺少高瞻遠矚的決策 意識和科學嚴謹的決策能力，公司的決 策體系又不健全或者不成熟，老闆僅憑 自己的想法即興決策，有些事情一拍大 腿、一拍腦袋就定下來了，但執行中發 現決定的事與想象的不一致立即就改， 時間長了就形成了非常隨意的一種文化習慣。

2、集權文化

集權是指決策權集中在企業高層 或是老闆一個人身上。中小企業剛成 立，由於人少、事少、業務簡單往往 是集權化的。老闆大權獨攬，把權力 抓得死死的，事無鉅細，企業文化形 成集權文化。這個階段集權應該説對 企業的快速決策和發展是有好處的。 但是，隨着企業的發展，高度集權危 害性就會顯得越來越突出。它降低了 決策的質量，降低了組織的適應能力。

企業發展到了一定規模，老闆 就要逐步退出一些事務性工作，改變 企業的決策由老闆一個人説了算的局 面，由集權化向團隊化、職業化、專 業化轉變。正像傑克 韋爾奇説的“管 得越少，成效越好”。企業家敢於放權並善於放權，既是一個管理者成熟的表現，又是取得成功的前提條件。

3、人治文化

縱觀我國幾千年的社會發展史，基本上是統治者以個人或少數人利 益、意志為轉移，形成人治文化。我 國房地產企業基本都是改革開放以後 成立的，大多數是民營企業，“我是 老闆，我説了算”幾乎成為普遍現象。一些老闆喜歡“一竿子插到底”，大小事務全憑老闆的喜好來決定。特別是前些年房地產開發不規範，靠關係就 可以拿錢、圈地、發大財!中小型企業機制活，老闆又捨得在拉關係上花本錢，關係廣、路子寬，企業的成功大都源於英雄式領導的推動，人的因素被無限地擴大，管理問題往往被掩飾和忽視。老闆們靠手中的關係推進工作，甚至於將個人的意志凌駕於公司的制度、流程之上。人治導致了一言堂，規章制度形同虛設，公司組織機構臃腫。

4、“面子”文化

通俗的説法，“面子”就是臉面，是人們的一種心理反應和感知。不可否認它正在腐蝕人的道德心靈，破壞人們的道德成長過程，更嚴重地影響到了人們的性格和人格的發展。

不顧客觀實際一味地追求表面的現象是面子文化的重要體現。有些房地產企業在塑造企業文化的過程中，並不能切實發揮企業文化的作用，只是把企業文化當作一種“面子工程”，辦公室貼一些文化海報，走道里搞個文化欄，項目部、售樓處懸掛一些“催人奮進” 的口號，展廳裏放上幾本企業文化詞典或光彩奪目的樓書、宣傳冊，結果是“宣傳華麗、活動熱鬧、品質一般”。這實際上是把塑造企業文化當作製作花瓶，供來訪客人觀賞，沒有多少使用價值。 “面子”文化既耽擱了時間、浪費了企業資金，又沒有用文化內涵凝結職工，不能增強凝聚力、向心力。

1、人本文化

以人為本是科學發展觀的核心。企業把職工當親人，職工才會把企業當成自己的家。房地產開發看起來很簡單，蓋房子 、賣房子、管房子，其實房地產開發是一個系統工程，涉及眾多的專業，是人文、自然、社會科學的集合與優秀文化的積澱。開發出一個好的項目，被社會、業主認可，需要各專業精雕細刻，需要各種人才的支撐與合作。讓職工真心熱愛自己的企業，真心願意為這個企業貢獻智慧和才能，企業要以人為本，以人的發展為本，真正做到尊重人、理解人、關愛人。

對員工要“仁”，強調以人為本。關愛員工，給員工創造成長和發展的平台，是廣大員工最大的願望。中小房地產企業成立時間短，年輕員工多，積極要求上進，以展現個人的才能。這方面萊鋼建設公司可謂用人用出了精彩。他們堅持“善於發現，傾情呵護，從容包容，慷慨使用”原則，大膽使用人才，不分身份、不論資歷，充分信任、授權與量才適用，可以包容有些員工的錯誤，即使有時把事做砸了也不是簡單地處理，而是給他們改進提高的機會，直到把他們的潛能充分挖掘出來。公司要求員工要具備敬業、專業、團結素質，造就政治素質高、業務能力強又具有團隊協作精神的隊伍。

推崇“人人是人才，賽馬不相馬” 的人本文化。這是海爾一直堅持的 企業文化。賽馬是看員工在實際工 作中的表現，不相馬意味着不以你 目前的學歷和以前的成績來評價員工。日本索尼公司盛田昭夫在位時，在管理中不問學歷、不計經歷，曾 為了杜絕人們的偏見，把所有的人 事檔案都付之一炬。

2、執行力文化

一個企業的成功，一靠戰略，二靠執行。如果企業只有戰略沒有執行，這個企業就只有方向，沒有員工的力量。一個企業有沒有競爭力，不是看有沒有資金、技術和產品，關鍵是有沒有一支具有執行力的團隊。執行力強，戰鬥力強，競爭力就必然強 ; 反之，就必然缺乏競爭力。

執行就是不折不扣地拿到成果。執行強調的是成果，而不是過程。每個組織並不缺乏偉大的戰略，真正需要的是把戰略落實到位的執行力。傑克 韋爾奇説“沒有執行力，哪有競爭力。” 彼得 德魯克認為：管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行。

執行決定一個人的命運，也決 定一個企業的命運。中小型房地產企 業把提高企業執行力放在重要位置建 設，形成政令暢通、執行有力的文化， 才可以把企業戰略、規劃轉化成為效 益和發展藍圖。提高企業執行力，決心是基石、 溝通是前提 、協調是手段、反饋是 保障、責任是關鍵。在文化建設過程 中，要提高文化認同、統一觀念、明 確目標、細化方案、強化執行、嚴格 考核 ，這樣才能取得預想效果。

3、業績導向文化

業績導向，簡言之是把業績作為 主要考核評價標準，引導員工為實現企 業績效最大化努力工作。業績導向管理 是一種現代管理方式，能夠讓員工清楚 地知道企業對他們的期待和要求，員工 自我管理，激發工作熱情，實現企業發 展目標，形成業績導向文化。

業績導向文化強調的是把工作有 無價值、有無結果作為評價標準。業 績導向強調結果而不是任務，是一個 創造價值的過程。房地產開發從拿地、 前期策劃、各種手續辦理、設計、施工、 銷售及售後服務、物業管理，涉及眾 多的環節，每個環節都必須高效運轉 才能取得最佳效果。這就要求每個環 節必須強調結果而不是為完成任務而 完成任務，不能把做事的過程當成做 事的結果，對工作價值負責而不是對 程序、形式負責。對員工要工作結果， 而不是隻考慮辛苦程度，要改變沒有 功勞還有苦勞的觀念，更要反對當一 天和尚撞一天鐘的現象。

4、和諧發展文化

和諧發展文化包括企業內部和諧 和企業外部和諧兩個方面，而內部和 諧更為關鍵。如果企業內部和諧，就能團結一致，克服外部環境的困難， 最終達到內、外部的和諧統一，實現 企業的發展目標。否則，即使外部環 境再好，企業也無法快速發展。

在企業內部，堅持雙層雙元原則。 企業要考慮自身及員工兩個層面的發 展;職工既要想到個人的發展也要想 到企業的發展，沒有企業的發展就沒 有個人的發展，個人要融入企業之中。 企業與職工之間要建立和諧的勞動關 系。依法保障職工的知情權、參與權、 表達權和監督權，職工共享企業發展 成果，與企業同步發展。對員工培育 大家庭的情懷。大力倡導大事業的追 求，大舞台的胸懷，大團隊的精神， 讓“企業是我家，我要愛護她”成為職工共同的心聲，營造幹事創業興建 家園的人文環境，並將廣大員工被充 分激發出來的創造性激情，轉化成自 我超越的能量，使企業的勞動關係成 為一種良性的和諧互動狀態。

在企業外部，積極推進企業與社 會的和諧。堅持依法經營、誠實守信 原則，與各相關方交往、合作共贏共 享，實現企業的長久發展。

總之，企業發展的靈魂是企業 文化，卓越的企業均以企業文化制 勝，文化已逐漸成為推動企業發展 的強勁動力。因此，中小型房地產 企業要加強企業文化建設，克服庸 俗化文化，建設優秀企業文化，實 現企業基業長青。