施工項目成本控制管理
建設項目管理是為了使項目實現所要求的質量、所規定的時限、所批准的預算費用而進行的全過程、全方位的規劃、組織、控制與協調。而項目成本控制是指在項目成本的形成過程中，對生產經營所消耗的人力資源、物質資源和費用開支等進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生或已經發生的偏差，將各項生產費用控制在計劃成本的範圍之內以保證成本目標的實現。
1.1施工項目的生產要素
具體表現在以下4個方面：
1.1.1對生產要素進行優化配置，即適時、適量、比例適當、位置適宜地配備或投入生產要素，以滿足施工的需要。
1.1.2對生產要素進行優化組合，即在施工過程中，對投入的生產要素進行適當的搭配，以協調地發揮作用。
1.1.3對生產要素進行動態管理。動態管理是按照項目的內在規律，有效地組織、協調、控制各個生產要素，使其在動態中求平衡。
1.2施工項目管理系統
1.2.1技術系統。施工項目管理的目的是向業主交付低成本、高質量的工程產品，因而只有採取先進的技術措施，才能創造出滿足需求的優質產品。
1.2.2社會系統。施工項目是由人來操作的，故必然產生人與人之間的聯繫，即為社會系統。項目經理應具備較高的政治素質、全面的施工技術知識、較高的組織領導能力，才能實現建設項目的預期目標。
1.2.3經濟系統。經濟系統是項目管理施工系統的關鍵分系統，是“目標分系統”之一。它是與技術系統、社會系統相伴隨而發生的，是一個投入和產出的系統。在工程項目的建設過程中，成本核算應與施工生產同步進行，這樣才能保證項目成本核算的準確性和一致性。
2 項目成本控制
2.1項目成本控制原則
2.1.1成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的在於通過成本管理的各種手段來降低施工項目的成本。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性。
2.1.2項目成本的全過程控制。要求成本控制隨着項目施工的各個階段連續進行，將施工項目成本控制在預定的目標範圍之內。
2.1.3動態控制原則。成本控制應強調項目的中間控制即動態控制。施工準備階段的成本控制，是根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編製成本計劃、制定成本控制方案，為今後的成本控制提供可靠的依據;而竣工階段的成本控制，由於成本盈虧已基本定局，即使發生偏差也無法糾正。
2.2項目成本控制措施
組織措施項目經理應及時掌握和分析企業的盈虧狀況，並採取有效的措施;工程技術部是項目施工技術和進度的負責部門，應在保證質量、按期完成任務的前提下，採取先進的技術降低工程成本。
2.2.2技術措施
①制定先進、合理、經濟的施工方案，以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。施工方案包括施工方法的確定、施工機具的選擇、施工順序的安排和流水施工的組織等4個方面。
②在施工過程中，應採用新工藝、新技術、新材料等工藝技術措施，以降低成本。
③嚴把質量關，杜絕返工現象;縮短驗收時間，節省開支。
2.2.3經濟措施
①人工費的控制，主要是改善勞動組織，減少窩工浪費;實行合理的獎懲制度;加強技術教育和培訓工作;加強勞動紀律，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員的比例。
②材料費的控制，主要是改進材料的採購、運輸、收發、保管等方面的工作，減少各個環節的損耗，節約採購費用;合理堆置現場材料，避免和減少二次搬運;嚴格材料進場驗收和限額領料制度;制定並貫徹節約材料的技術措施，合理使用材料。
③機械費的控制，主要是正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養和修理工作，提高機械的完好率、利用率和使用效率，加快施工進度，降低機械使用費。
3施工階段工程造價的控制
工程項目的實施階段是建築物實體的形成階段，也是人力、物力、財力消耗的主要階段。這一階段的工程量大、涉及面廣、影響因素多、施工週期長、材料設備價格及市場供求波動大，因而必須對工程造價進行全方位、全過程的控制。
3.1工程變更和現場簽證的控制
在工程建設過程中，工程變更和現場簽證是不可避免的。為了防止施工圖設計產生漏洞，除在審核時把關外，還應解決甲乙方的圖紙會審、設計院的技術諮詢等存在的問題，儘量將問題消滅在開工之前。設計變更應儘量提前，變更發生得越早，則損失越小。因此，要嚴格控制設計變更，儘可能將設計變更控制在設計階段初期，特別是對影響工程造價較大的設計變更，要先算賬、後變更。
3.2嚴格審核工程施工圖預算
根據施工圖的進度計劃和現場施工的實際進度，及時核定施工圖預算。對預算超出概算的部分，要詳細分析、找出原因，並及時通知項目負責人調整或修正控制目標，對工程造價實施動態控制。
3.3選擇分包單位，防止少數壟斷性行業任意抬價
在工程建設過程中，有些特殊專業工種不得不委託專業施工單位承擔，如變配電系統安裝工程、通訊工程、綠化工程等，這些行業帶有一定的壟斷性質。例如，建設項目中的變配電系統必須由供電部門所屬的施工部門負責從設備採購至安裝工程的總承包，且價格是一口價。在這些項目中，應先尊重供電部門的“規定”，由他們承包變配電系統;另一方面，要求允許另一家供貨商參與競爭，以取得較好的效果。
4竣工階段的成本控制
這一階段是成本控制的最後階段。
4.1竣工驗收資料的準備。合同條款對工程竣工驗收有十分明確的界定，以完工交付驗收截止期作為衡量工期履約與違約的基本原則。
4.2加強竣工決算管理。在竣工決算階段，項目部有關施工、材料部門必須積極配合預算部門，將有關資料彙總、遞交至預算部門，預算部門將預算、材料實耗清單、人工費發生額進行分析、比較，查尋決算的漏項，以確保決算的'正確性、完整性;與此同時，將合同規定的“開口”項目，作為增加決算收入的重要方面。
5目前施工成本管理存在的問題分析
5.1缺乏成本競爭意識，市場應變能力差
近年來，隨着市場經濟的深入發展，建築市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務這些企業在經營決策時，忽視最基本的市場調查，缺乏最基本的成本管理意識，導致大量的無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。
5.2成本管理意識淡薄
由於受各種因素的影響，不少施工企業成本管理普遍存在着：重事後輕事前;重靜態輕動態;重短期輕長遠;重數量輕質量;重局部輕全局;重具體輕宏觀;重現象本質;重內部輕外部;重戰術輕戰略的弊病。忽視了企業是以追求利潤最大化為目標的經濟組織，以及企業的成本管理具有追求極限的基本特徵。
5.3 成本管理在企業中的地位嚴重削弱
一些單位在經營成果的考核兑現中。不能科學地實事求是地反映成本管理的真實水平，被一時的“大規模、高產值、高效益”的虛假繁榮所迷惑，只看一時效益高低，不問效益來源，只知盈虧多少，不知盈在何處，虧在何處。不進行成本分析考核，離開成本管理抓效益的做法，是造成一些單位管理粗放、效率低下、潛虧嚴重、發展緩慢的主要癥結;成本管理作用弱化，表現在成本失控。
6 結語
施工企業成本管理要在施工過程中，將工程成本得到有效的管理和控制，須依據成本管理的條件、內容及採用與之相適應的成本控制方法，從競標開始到施工完畢每一環節都要按成本控制的程序做好施工項目的成本預測、計劃、實施、控制、分析、考核及整理文件資料和編製成本報告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利潤時代為企業爭取更多的發展空間，不斷提高企業在市場的競爭力。
