2016年人力資源管理複習試題及答案
人力資源就是挖掘更多的有用之才，那麼，讓我們一起來看看下面的內容吧!
人力資源管理複習試題及答案(一)大學生試題精選
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、什麼是人力資源?有什麼特徵?
2、人力資源戰略類型有哪些?
3、什麼是職業生涯規劃的多通道設計?
4、什麼是平衡記分卡?它有什麼特點?
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、結合一個你所熟悉的企業論述人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的異同?
2、聯繫實際論述國際化戰略過程中人力資源管理的特點是什麼?
三、案例分析題：(共50分)
案例1(每題10分，共20分)
無果而終的工作分析
安居公司是一家房地產開發公司。近年來，隨着當地經濟的迅速增長，房產需求強勁，公司飛速發展，規模持續擴大，逐步發展為一家中型房地產開發公司。隨着公司的發展和壯大，員工人數大量增加，組織和人力資源管理中的問題逐漸顯現出來。
公司現有的組織機構，是基於創業時的公司規劃，隨着業務擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業務上的矛盾已經逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現象不斷髮生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務不能按時、按質、按量完成;有的部門又覺得人員宂雜，人浮於事，效率低下。
公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標準往往含糊，招聘主管無法準確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得到充分發揮，嚴重挫傷了士氣，並影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經理直接做出。現在公司規模大了，總經理幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據部門經理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性的因素，有才幹的人卻往往並不能獲得提升。因此許多優秀的員工由於看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴重，員工的報酬不能體現其價值與能力，人力資源部經常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失重要原因。
面對這樣嚴峻的形勢，人力資源部開始着手進行人力資源管理的改革，改革首先從進行工作分析、確定職位價值開始。工作分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住工作分析、職位評價過程中的關鍵點，為公司本次組織改革提供有效的信息支持和基礎保證，是擺在安居公司面前的重要課題。
首先，他們開始尋找進行工作分析的工具與技術。在閲讀了國內目前流行的基本工作分析書籍之後，他們從中選取了一份工作分析問卷，作為收集職位信息的工具。然後，人力資源部將問卷發放到了各個部門經理手中，同時他們還在公司的內部網上發了一份關於開展問卷調查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調查。
問卷在下發到各部門之後，卻一直擱置在各部門經理手中，而沒有發下去。很多部門是直到人力資源部開始催收時才把問卷發放到每個人手中。同時，由於大家都很忙，很多人在拿到問卷之後，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據一些較為重視這次調查的員工反映，大家都不瞭解這次問卷調查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術語，何為職責、何為工作目的，許多人對此並不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑藉自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規範和標準。
一個星期之後，人力資源部收回了問卷。但他們發現，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調查的結果卻沒有發揮它應有的價值。
與此同時，人力資源部也着手選取一些職位進行訪談。但在試着談了幾個職位之後，發現訪談的效果也不好。因為，在人力資源部，能夠對部門經理訪談的人只有人力資源部經理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經理進行溝通。同時，由於經理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實在不容易。因此，兩個星期過去之後，只訪談了兩個部門經理。
人力資源部的幾位主管負責對經理級以下的人員進行訪談，但在訪談中，出現的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪談的人在發牢騷，指責公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。而在談到與工作分析相關的內容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力資源部這次訪談不太信任。訪談結束之後，訪談人都反映對該職位的認識還是停留在模糊的階段。這樣持續了兩個星期，訪談了大概三分之一的職位。人力資源部經理認為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職務説明書。
可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎麼辦呢?人力資源部在無奈之中，不得不另覓他途。於是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職務説明書，試圖以此作為參照，結合問卷和訪談收集到的一些信息來撰寫職務説明書。
在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責起草某一部門的職位説明書，並且還要求各組在兩個星期內完成任務。在起草職務説明書的過程中，人力資源部的員工都頗感為難，一方面不瞭解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準確;另一方面，大家又缺乏寫職務説明書的經驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了一些材料，再結合自己的判斷，最後成稿。
最後，職務説明書終於出台了。然後，人力資源部將成稿的職務説明書下發到了各部門，同時，還下發了一份文件，要求各部門按照新的職務説明書來界定工作範圍，並按照其中規定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責人力資源部，説人力資源部的職務説明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。
於是，人力資源部專門與相關部門召開了一次會議來推動職務説明書的應用。人力資源部經理本來想通過這次會議來説服各部門支持這次項目。但結果卻恰恰相反，在會上，人力資源部遭到了各部門的一致批評。同時，人力資源部由於對其他部門不瞭解，對於其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁，因此，會議的最終結論是，讓人力資源部重新編寫職務説明書。後來，經過多次重寫與修改，職務説明書始終無法令人滿意。最後，工作分析項目不了了之。
人力資源部的員工在經歷了這次失敗的項目後，對工作分析徹底喪失了信心。他們開始認為，工作分析只不過是“霧裏看花，水中望月”的東西，説起來挺好，實際上卻沒有什麼作用，而且認為工作分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業來根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿於懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。
回答問題：
1、安居公司在什麼樣的情況下提出進行工作分析?
2、該公司的工作分析項目為什麼會失敗呢?如果讓你對該公司進行工作分析，應從哪些方面入手?
案例2(每題10分，共30分)
IT公司快速招聘英才
如今，企業最稀缺的商品既不是顧客、技術、也不是資本，而是人才。人才短缺是它們成長的最大障礙，解決人才短缺是它們戰略的重中之重。
網景公司(Netscape)為了獲取人才不遺餘力。網景公司產品銷售量(6000萬套網上瀏覽器)和收入超過以往任何軟件新秀。這意味着網景公司必須馬不停蹄地增加人員。1994年2月，網景公司成立時僅有2名員工，一年後增加到350人。現在，該公司的員工總數超過2000人。負責人員招聘和安排的馬哲.梅德講的很明白：“在這裏，招聘員工是戰略舉措。人人都要參與進來。”
並非只有網景公司如此做法。思科系統公司(Cisco Systems)是一家成長迅速的網絡設備生產商，總部位於美國加州聖何塞市。該公司每3個月要招聘多達1200人，即使如此，仍有數百個職位出現空缺。
你可以稱之為強力招聘。企業要想保持增長，就得不斷招聘。真正的挑戰不在於聘到人，而在於聘到合適的人並把他們變成一流員工，而且需要迅速。
回答問題：
1、哪些因素影響網景公司的招聘?網景公司的招聘有什麼特點?
2、怎樣理解馬哲.梅德講的“招聘員工是戰略舉措”?招聘對這類公司的發展有什麼影響?
3、網景公司要做到有效招聘，其招聘系統應怎樣設計?
模擬試題A答案
一、簡答題：(每題5分，共20分)
1、人力資源就是指一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業所用，且對價值所創造起貢獻作用的教育、能力、技能、經驗、體力等的總稱。
它具有能動性、時效、可再生、兩重、持續、智力、時代、社會性。
2、企業的人力資源管理戰略歸納成為七種類型：進攻型人力資源管理戰略、防禦型人力資源管理戰略、穩定型人力資源管理戰略、差異化人力資源管理戰略、成本領先型人力資源管理戰略、區域優勢型人力資源管理戰略、遊擊型(機會主義)人力資源管理戰略等，這七項人力資源管理戰略是沿襲企業戰略目標之後的人力資源發展策略，是企業戰略落腳在人才經營方面的具體活動要求。
3、職業生涯規劃的多通道設計即為員工開闢職業通路。設置員工職業發展通道，組織首先應當建設主通道，例如管理系統發展通道、專業技術系統發展通道、市場系統發展通道等;其次又不拘泥於單條通路，如企業內部發展可有三個方向：縱向發展、橫向發展和向核心方向發展。設置好通道後，組織要設身處地的幫助員工掃除通道上的障礙，使員工在職業發展通道上得以暢通。
4、平衡計分卡是從財務、客户、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的戰略管理工具。
平衡計分卡在保留了傳統財務指標的基礎上，增加了客户、內部業務流程、學習和成長三方面的非財務指標，從而可以達到全面計量企業績效的目的。
平衡計分卡具有以下幾個特點：1、財務與非財務指標之間的平衡2、結果與驅動力之間的平衡3、客觀評價與主觀評價平衡4、短期與長期目標之間的平衡
5、不同利益相關者之間的平衡
二、論述題：(每題15分，共30分)
1、人力資源管理就是指運用現代化的科學方法，對與一定財力、物力相結合的人力進行合理的培訓、組織調配，使人力、財力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現組織目標和人力資源的價值。行政管理是運用國家權力對社會事務的一種管理活動。也可以泛指一切企業、事業單位的行政事務管理工作。人事行政是國家的人事機構為實現行政目標和社會目標，通過各種人事管理手段對公共行政人員所進行的制度化和法治化管理。區別人力資源管理與人事管理不單是稱謂上的不同，它們代表了在對人的管理方面不同的歷史階段的不同特點。從人事管理轉向人力資源管理，是歷史的必然。比如一些銷售企業中來説，人事管理僅侷限在人員的安排方面，比如誰適合做大區經理，誰適合做銷售員，誰適合做公關等等，而人力資源管理就不僅侷限在人員的安排上，還有人員的培訓，選拔，還摻雜着許多激勵機制等等。
相對於人力資源管理來説，人力資源戰略管理是一個分支，人力資源戰略管理是人力資源管理的一部分，比如以銷售企業為例，人力資源在企業有動態戰略管理能力組織中不僅要求為戰略和運營配備人員，還要參與運營計劃，對員工的工作情況進行跟蹤與評估，並對其績效作出評判，還要對人員的去留以及是否調換工作崗位，或者要在哪些方面加強培養和鍛鍊提出意見和建議。
2、人力資源管理具有：時效性、能動性、兩重性、智力性、再生性、連續性、時代性、社會性、消耗性、共享性、主導性等特點。
實際的國際化戰略過程中人力資源管理具有以下特點：1)注重戰略環境分析2)注重跨文化管理3)需要具有更大的適應性4)以技術人才和高層管理人才為中心。
三、案例分析題：(共50分)
案例1(每題10分，共20分)
答：1. 安居公司在公司從創業期走向擴張期的轉型時期提出進行工作分析。在這個時期，隨着公司業務的擴張，草創期遺留的很多問題都顯現出來：如1)組織與業務上的矛盾凸顯。公司部門之間、職位之間的職責與權限缺乏明顯的界定，導致扯皮推諉的現象不斷髮生;有的部門事務繁多卻人手不足;有的部門人員宂雜，人浮於事，效率低下;2)招聘人才的過程中存在問題。公司急需招聘大量優秀人才，但在招聘標準的.制定上不夠規範明確，招聘主管無法準確理解，導致找來的人大多差強人意;3)人崗不匹配問題嚴重。公司目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工能力不能得到充分發揮，嚴重挫傷士氣，影響工作效率;4)沒有制定規範的績效管理流程，無發準確的為制定薪酬計劃、晉升等決策提供依據。公司員工的晉升以前由總經理直接説了算，現在由部門主管説了算，使得上下級之間死人情感成為決定性因素，同時公司也缺乏完善的激勵機制，總總原因導致人才流失，給公司造成損失。
安居公司就是在這樣危機重重的前提下，認識到迫切需要改革，提出進行工作分析。
2、安居公司工作分析項目的失敗原因主要是因為沒有成立專門的工作小組。由於沒有成立專門的工作導致該公司進行的工作分析項目非常不規範，因此也未能達到理想效果。主要出現的問題有:1)沒有設計針對性的問卷調查，而且發出去的問卷調查單一，一個公司有多個部門，每個部門所負責的具體事務也不盡相同，單一的問卷調查使得信息來源不充分，無法準確瞭解實際情況。2)沒有選擇一個具有代表性的工作確定樣本，導致員工無法準確理解問卷中的管理術語，很多問卷答非所問。3)沒有確定工作的基本難度、制定工作分析規範。導致人力資源部門下達的指令不暢通，部門經理對此認識不夠，只有少數人把問卷調查當回事，大部分員工敷衍了事。4)沒有認真選擇工作分析人員，負責此次工作分析項目的人手不足，因此訪談分析過程草率了事，信息來源極為缺乏，也不夠準確。5)撰寫職務説明書的依據不足，職務説明書必須嚴格按照公司內部的實際情況來撰寫，其他公司的信息不具有針對性，無法拿來當作依據。
安居公司工作分析項目失敗主要有以上原因，如果讓我對該公司進行工作分析，首先應該由人力資源部門成立專門的工作小組，將該過程中的具體工作落實到工作小組中的每個人員。然後選擇房地產公司中具有代表性的部門確定樣本，將工作中的元素和環節進行細化，制定工作分析規範。在查看大量現代化人力資源管理書籍後，有針對性的根據自身公司情況，設計針對不同部門的多份問卷調查。召集各部門經理進行座談會，然後進行正式會議明確該工作分析項目的重要性，使各部門經理加深理解，明白此次工作分析對於企業可持續發展的重要性。在收集問卷調查的同時，也可以進行觀察分析法，工作日誌法或訪談法，總之通過多種渠道來展開，充分收集信息。最後，歸納、總結出工作分析的必需材料和要素，在此基礎上撰寫職務説明書，以達到工作分析項目的理想效果。
案例2(每題10分，共30分)
1、有以下幾個因素影響網景公司的招聘：1)需要的人才科技含量高，尤其是IT方面的才華;2)由於網景公司是IT公司，此類公司通常都有大量資金投放到研發過程，因此資金雄厚，需要大量的高科技人才;3)IT行業更新迅速，對產品的要求日新月異，因此，經常需要招聘新鮮血液，來維持公司的與時俱進，甚至是成為行業的引領者。
在理論上遵循一般招聘的基本原則外，網景公司還有符合自己行業的幾個招聘特點： 1)戰略性的招聘，不僅要迅速，還要準確，制定與自己行業相符合的人才標準，加上公司內部人人蔘與，人人成為招聘者的精神，使得招聘到的人才能在各方面非常好的融入公司，因為能被錄用的人才是通過公司大部分的人篩選。新員工在通過培訓以後，能迅速為公司帶來效益;2)招聘員工行動迅速，這點也是與IT行業快節奏的發展相符合;3)招聘數量非常大。由於基數大，被錄取的可能性高，會讓社會各界的人才踴躍參與，人才招聘來源廣，更有利於公司招到合適的人才。
2、哲.梅德講的“招聘員工是戰略舉措”應這樣理解：首先IT行業特點鮮明，需經常招聘大量高素質人才。一般的低端產業，人才招聘可行一年進行一次，招聘的人員數量也有限。所以對於IT行業來説，招聘人才變成了一項日常工作，招聘部門甚至比產品的研發部門，銷售部門等其他部門更為重要。在此基礎上，招聘工作就變成了公司內部非常重要的事務，因此需要制定一系列的規範、措施，使之專業化，系統化，這樣招聘工作的進行才能行之有效。
招聘對這類公司發展的影響，戰略性的招聘大量高素質人才能使這類公司: 1)保證必需的高質量人力資源,該環節的人力資源流入直接影響人力資源管理後續模塊的運行與效率; 2)新生力量帶來新鮮血液,增加新的活力,尤其IT行業產品更新迅速,對新生力量的需求更是強烈;3)擴大公司的知名度,招聘也是企業的宣傳手段, 通過各類招聘活動,將公司的管理理念和價值標準傳遞給公眾,有利於樹立公眾形象,宣傳企業文化; 4)獲取信息,由於這類公司經常性大量招聘, 招聘來源廣,參與應聘的高素質人才多,可以在選拔過程中設計較有針對性的筆試問題和麪試問題等, 從而得到許多有用信息的反饋,為公司的與時俱進又加了一層保險.
3、對於一般的公司來説，招聘系統應遵循員工招聘標準流程：首先，制定人力資源計劃和職務説明書。將計劃落實，變為招聘計劃，包括招聘時間、崗位、人數和任職資格等。然後進行招募，此過程包括瞭解市場、發佈信息、接受申請。緊接着開始選拔，初步篩選、筆試、面試和其他測試等，最後是錄用，作出決策，發出通知。還要進行評估，總結，提升下一輪招聘的質量。如此循環往復。對於網景公司來説，要做到有效招聘，其招聘系統應在一般員工招聘標準流程上有所改進，除了一般的程序之外，還可以將此程序搬至網絡，讓更多的高素質人才瞭解並參與。現在一般公司都有其主頁，公司各方面的信息都可以在公司網站上體現。等規範的，有針對性的招聘流程設立好後，招聘的初步篩選，筆試，初步面試都可以搬至網絡，由此可以節省大量的人力物力財力，由於網景公司是IT類公司，通過電腦網絡的篩選渠道不會成為障礙。招聘的口徑也可以長期開放，各個季度都有高素質人才從高校畢業，可以設計自己的簡歷篩選系統，以此保存大量人才的簡歷檔案。將招聘的大量工作通過網絡進行，可以免去後續招聘的準備工作，公司不用經常定時定點派人員去各地招攬人才，加快了招聘流程。
最後，小編祝願考生考個好成績!
