關於績效考核合理化的建議書

績效考核是業績效管理中的一個環節，我們可以多聽取他人提出的建議來進行完善。小編為大家精心準備了績效考核建議書，歡迎大家前來閲讀。

績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學的績效考核體系是進行科學薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵手段的管理工具，是一個優秀企業經營管理的基礎。

一、績效考核的主要作用

1、績效考核是人員聘用的依據。由於實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作説明書的標準要求，決定了員工的聘用與否。

2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作説明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降級。

3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃。

4、績效考核是確定勞動報酬的依據，能有效控制人工成本。根據崗位工作説明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營成本的需要。

5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分

運用，有利於企業的健康發展，同時對員工本人也便於建立不斷自我激勵的心理模式。

6、把績效考核與未來發展相聯繫。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作做出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於把握未來發展的方向和趨勢，使企業進入良性循環的發展軌道，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。

二、具體做法建議如下，請領導參考

1、梳理所有人員的崗位工作説明書，主要是説明本人的詳細工作內容，由各部門以電子版形式彙總報到行政部，根據各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。

2、根據公司管理制度和上海大眾標準要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鈎，在績效工資中體現，每月5日前由各部門將績效考核結果報行政部彙總後上報總經理審核，各部門主管領導應負責保證績效考核結果的真實性，行政部負責監督績效考核結果的真實性，員工也可舉報投訴，如發現有弄虛作假的對責任人按管理制度進行處罰。

績效考核的最終目標是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個人目標與企業戰略結合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個全面而系統的工作，要保證它的科學性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據自己的專業及工作實際提出考核依據，再由總裁辦公會討論核定，辦公室最後組織完成。

依據

運用《職位説明書》(見例表1)的形式，將公司現有的各職位進行詳細的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內容的依據。重點在於，考核內容必須包括該崗位所有的日常工作的具體闡述。

考核人

被考核人的直接領導考核，公司分管領導審核。 績效核等方式

以年前剛傳達的薪金制度為基礎，可以採用績效係數方法。即將績效係數基礎定為1，根據考核內容的不同權重，設定每項考核的係數值，如0.1或0.2等等，考核完成後，將整個係數值相加，便會出現大於1或小於1的`係數總值，

將每檔次的薪金基礎數(或職位津貼的基礎數)乘以係數總值，結果就是績效工資，即浮動工資。這其中存在一個問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個經理等級的核定標準。否則將無法體現出勞動強度和難度的區別。

另外的一種參考辦法就是，重新進行職位分析，更詳細的界定職級，以此來確定崗位工資。再運用績效係數的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質和工作結果來區別勞動強度和難度的不同，那麼在設定績效係數時就能保證所有崗位的統一性。

存在的問題

我們公司有個特殊現象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個問題：如只考核所在主要部門的工作，就會影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那麼以那個考核結果為準。如果採取兩部門考核平均值的辦法，將會出現他們的勞動強度和難度都大於單純只一種工作的人員，但考核結果並不見得會高於別人，在某種程度上，便會打擊他們的工作積極性。

公司領導：

自六月份推行新的績效考核方式後，從不同層面收到的反應總體是好的，當然，操作過程中也存在不少實際問題，最突出的問題是大眾關心的程度，現就本人對新績效考核的一些認識建議如下：

建議一：

一定要成立一個考核檢查輔導工作小組(先定四個人，分兩組，交叉在職能部門和市場檢查輔導，建議人選：XXXXXX兼職)。主要例行各市場各部門的考核情況進行輔導和督導，將工作細化到現場員工每日的考核方式方法上，查看市場的操作情況和重視程度，將督導檢查的結果彙總納入考核。如果有效，成立專職考核小組。

建議二：

一定要實行一個人一份考核表這個做法。市場通常分為三班倒，三個班次不能同用一張考核表，三個班次中絕非同一個崗位，因此，建議做法是考核表的制訂應是以崗位為考核原則來由其上級月初制定經被考核崗位人員確認後提交到上級，每月考核由三班成績再平均按權重乘於部門或市場績效得分就是該崗位員工當月的績效了。考核表可由市場每月七月前審核彙總後交人力部備案。過程由人力部安排人進行考核的進程檢查，及時發現問題，及早提出改善，檢查項也納入市場制度執行度進行考核。比如：營銷部的考核，有的是做市場營銷，有的做費用收繳，有的做客户調查，有的做策劃方案，分工不同，其考核指標就得有針對性，而且，每月上報的工作計劃就是最好的考核指標。很簡單，是他自己報的計劃去考核他的話，他不得不認帳。

建議三：

一定要將所有考核指標量化，用數據考核最具説服力。應安排專人嘗試將所有定性指標全部定量數據化，這一點主要針對職能部門去改善，如：不同崗位和不同級別，設立的量化指標肯定不能一樣，就如工作態度，應收集多面的證據來考核，第一可採集數據是考勤準確率，第二可採認的上班時間(是否有加班，多加時間多少等，不少相關部門人員是很整齊的準點打卡下班，這也是一種態度的表現)，第三可採集的外勤頻次，比如同一樣部門或同一崗位人員，可採集當月下市場的次數作為量化指標。再比如能力指標：可以收集下市場次數對市場提出輔導問題和意見的數量來量化工作態度這一指標，也可以對公司員工是否提出合理化建議作為能力指標的考核，比如員工甲每月提出3個合理化建議，員工乙當月也提出了2個合理化建議，結果就出來了，表面的數據是甲可以得A，乙則是B，此考核方法還可以促進另一項工作，即員工出勤上班處理問題記錄，以記錄當天當班處理問題的數量來做日常考核依據，員工每日將自己當班處理的工作情況下班前交-班長確認並當場考核，指標只有定量為有個“幾”就可操作，這也是能力指標考核量化的方法之一。因此，能力指標應細化為解決問題的能力，發現問題能力等多個可考核項。先一階段(前三個月)是考核他們做了沒有，接下來就要深化到做到位了沒有，以上只是個提案，請上級思考。

建議四：

職能部門考核難的問題還可以通過交叉互評考核的方式的進行，每月由市場提交10大職能部門的得分，雙方監督，相互考核，讓在潛在對立關係發揮到考核中去，既對考核結果有利，也利於發現問題，解決問題，當然，之前公司也嘗試過這一考核方式，我認為是方法也沒有找對路，要麼加深矛盾，要麼抱成一團，因而走向兩個極端。想想應該還是有辦法可想的，關鍵是引導大家對來重視，看大家對考核重視的程度。

建議五：

採取橫向考核的方法配合垂直考核，即由一個市場的管理層到另一個市場交叉考核，相互發現問題並提出考核數據，當然，這些只能作為運營系統的階段性工作去做，具體如何操作還沒想好，反正，我認為考核不能每月固定在一個模式上，多變則通，每月突出一個考核主題，如：七月份重點能力指標，八月突出態度指標，九月份重點考核相互檢查結果，十月份主要考核制度執行度，十一份突出營銷指標或客户服務滿意度一些指標來考核……，每一專項主題的主要考核由考核小組來收集數據完成。

通過我的觀察發現，目前為止，真正重視考核的員工應該佔不到10%，對考核不認同的還是佔了至少30%，認同考核但認為考核指標不合理的至少也點了40-50%，剩下的10-20%就是無所謂的了，所以，我們工作的重點和重心應該是放在指標修訂到合理這一方面。而現階段的考核一定要按制度做到嚴謹，嚴肅，三個月後的末位淘汰一定要人力部統計實施併發文通報，否則考核依然如從前。

特此建議，考慮還不周詳，懇請批評指正。