6s合理化建議

6S”管理：樹立全新形象

2000年3月，一航製造所所在的管莊街道為落實北京市政府申奧建設亮麗示範工程的部署公開招標，選擇符合條件的單位共建“精品小區”。當時的一航製造所正處在軍品任務繁重、民品市場受阻、銷售收入下降、連續兩年未完成經濟指標、人心不穩的境地。在此情況下，郭恩明力主競標，他強調：“建設‘精品小區’不僅不是負擔，反而是重塑形象、提升人氣、增強凝聚力的大好機遇。”一航製造所把握住了這次機遇，經過半個多月的充分準備後一舉中標。

同年9月，“精品小區”落成。小區建設既把握了精品意識，也堅持了研究所自身特色。該所的出色工作得到了地方政府的讚賞與信任。在進行小區硬件施工的同時，研究所也非常注重育人的軟件建設。職工與家屬在反覆宣傳中逐漸開始瞭解“精品小區”、熱愛“精品小區”。

建設後的研究所大院出現了新氣象：職工上班統一着裝;科研生產區內禁煙、禁止使用自行車、摩托車;機動車一律停放停車場..“大院變了，人氣升了，人心聚了，信心增強了”;“造福於羣眾，有利於發展，真是一舉兩得的好事”，身處其中的職工最有發言權，連開始不理解、主張把街道給的資金分發給職工的個別同志也豎起了大拇指。更讓人驚喜的是，建成“精品小區”當年，一航製造所一舉完成連續兩年未完成的經濟指標，並比上年增長20%。

2001年2月，中國一航作出了建設“一流環境”的決定。一航製造所的“精品小區”建設為“一流環境”建設打下了良好基矗經過治理髒亂差、部分基礎設施的新建或改造，和提高基礎管理水平等兩個階段的建設，一航製造所於2001年11月通過了集團公司“一流環境”合格驗收，2003年11月通過了銅牌驗收。

有到過一航製造所參觀的同志感歎：“能把環境衞生、機動車、自行車、遛狗等居民大院的‘老大難’問題解決好，真不容易。”一位母親從外地到製造所看望工作不久的女兒，女兒要陪其去市內公園玩玩，母親卻説，“你們這個大院不就像公園嗎?我看到你在這個環境裏工作，比去公園更高興”。

確實如所領導設想的，環境的改變不但重塑了一航製造所的形象，還提升了人氣，凝聚了人心。

“6S”管理：建章立制，提升管理

在一航製造所“6S”管理銀牌驗收末次會上，中國一航副總經理許煥剛説，“‘6S’管理不是刷刷牆，栽栽草，它的核心是文明生產，提高素質，保證安全”。他強調，“6S”管理是管理創新的重要內容，實施“6S”管理能促進經濟的發展，帶來人文環境的變化。

郭恩明所長在一航製造所的很多會上也都強調：“通過‘6S’管理建設一流的工作環境、生活環境和人文環境，有效地提高工作效率、工作質量和職工素質，增強凝聚力與競爭力。”應該説，“6S”管理只是一種管理手段，一項管理工具，能不能起到這麼積極且強大的作用，要看運用這項工具的人了。

一航“6S”管理銀牌驗收審核小組經過兩天的驗收審核，對一航製造所的“6S”管理工作給予了很高評價：各級領導重視，組織措施得力;重視制度建設，形成了規範的“6S”管理體系文件，有一套完整的管理程序和管理制度，初步建立了長效機制;精心策劃，穩步推進，日常管理嚴謹規範，主管部門檢查落實到位，重視“6S”管理的日常總結與創新;堅持經常性的全員培訓教育，不斷提升員工素養;全面推進，不斷創新，注重把“6S”管理與六西格瑪等先進管理方法相結合，管理績效突出。

檢查人員的眼睛是雪亮的，要求也是苛刻的，能得到這樣的評價實屬不易。另一方面，也應該説，一航製造所“6S”管理取得的成績征服了檢查驗收專家。一航製造所從進行“一流環境”建設伊始，就制定了嚴格的標準和制度，並逐步加以完善、修訂和鞏固。

一航製造所着手“一流環境”建設即明確了“一次規劃，分步實施;因地制宜，量力而行;典型引路，鼓勵創新;厲行節約，杜絕浪費”的工作思路。在具體工作中，他們堅持“一把手重視、全員參與、目標明確、責任落實、‘軟硬’件結合”的原則，力爭早規劃，早動手，早見效。

一航製造所在“6S”管理推進中，堅持結合研究院所特點，針對自身情況制定措施。為保證必要的經費，一航製造所採取研究所與基層單位共同負擔的措施──所裏負責室外大環境建設的投資，各基層單位負責內部改造的費用。這樣既從深層次上體現了全員參與的原則，又有利於幹部職工厲行節約，珍惜建設成果。現在，“6S”管理已同技改、科改有機結合，納入日常工作範圍。研究所組織部分幹部到兄弟單位參觀、學習，同時根據研究所實際編制自己的考核辦法。對中層以上幹部、檢察員和監察員進行反覆培訓，所內各單位互相參觀學習，取長補短。為同時做好“一流環境”建設和科研生產任務，一航製造所在沒有現成經驗的基礎上在飛機工藝研究室等6個單位實行試點建設，以點帶面，以難帶易，層層推進。同時，從源頭上治理，提高基礎管理水平。根據生產實際，調整組織結構和管理流程;制定並修訂規章制度;建立健全了各類激勵機制;規範考核驗收標準。在加強宣傳教育的基礎上，規範幹部職工的行為，《領導幹部行為規範》明確了領導幹部的領導行為、經營行為、社交行為等;《員工手冊》重申了公民道德規範、集團文化基本要求、禮儀規範及有關的規章制度要求。

完善的規章制度，嚴格的執行力度，使“6S”管理起到了巨大的作用，到研究所的中外賓客常常表示：“看到這裏的環境，就值得信任”。通過銀牌驗收後，一航製造所原主管“6S”工作的謝富原副所長曾深有感觸地説：“‘6S’管理是治療企事業單位疑難雜症、從粗放型管理向集約型管理轉變的一劑良藥。”銀牌驗收合格後，張躍剛副所長從爭創銀牌過程中提升基礎管理的幾個亮點，深刻分析了“6S”管理的內涵：“6S”管理沒有最好只有更好，就如同一個球體，在廣度方面，爭銀牌階段消滅了“6S”管理的死角，隨着廣度的增加，球體越來越大，深度也在不同程度的加深。例如對儲物間的管理，過去全所正式記錄的儲物間總共才7個，而且這7個儲物間也只是簡單管理，還有多少這樣的儲物間管理人員並不是很瞭解。在爭銀牌階段，研究所組織進行地毯式掃蕩，共清查出32個儲物間，並徹底消除死角，規定儲物間必須按庫房標準管理，要賬物相符，現在只要查看賬目就可以對儲物間內的物品一清二楚。生產現場，在“6S”管理達標階段只解決了零件不落地、不亂放;銅牌階段則解決了合併同類項、標識以及區域劃分;現在已做到個體的狀態標識，如待檢、合格等。

“6S”管理：營造人文環境，打造核心競爭力

實施“6S”管理不但使環境改變了，同時也使身處其中的人在不知不覺中發生着變化。

一位青年科技人員曾在一次座談會上如數家珍般地列舉了自己親歷的文化活動：入所時拿到兩本書──《員工手冊》，包含着職工文明禮儀要求與行文規範;《與新世紀相約──我的人生格言》，近200頁的小冊子，記錄了每一位職工向新世紀的`莊嚴承諾，被一航製造所的年輕人譽為“人生詞典”。45週年所慶時，研究所組織了院士學術報告，出版了250位職工的徵文集《我入所的那一年》、集合職工攝影作品的畫冊《志在一流》。他説，“我的確沒想到，一個軍工研究所會有如此濃郁的人文氛圍”。

“6S”管理的核心是提高職工的素養。在“6S”管理推進中，人文環境建設被一航製造所作為重頭戲。研究所較早地制定並實行了《一航製造所視覺識別系統標準》，達到了集團公司VI“六統一”的要求。

研究所為開發人力資源、提高人才含金量，已建立起全方位、多層次、多模式的培訓系統，既有崗位培訓，又有系統教育;既有國內進修，又有國外深造;既有正規授課，又有互動式溝通。在內容上更是打破常規，除科技、外語、計算機外，還增加了企業文化、管理學、心理學、美學、社會學等方面的知識。

在強化教育培訓的同時，堅持不失時機地開展職工參與的文化活動。如研究所精神──“敬業、創新、圖強”，就是在全員中徵集後提煉的;把型號攻堅文化與質量文化建設相結合，舉辦重點型號“頭腦風暴”活動，舉辦“傾聽會”：為調動技術工人的積極性，相繼建立了“質量免檢崗”、“調試工程師”及“加快產出流動紅旗”等制度，鼓勵工人重質量、講誠信、崗位成才。

銅牌檢查驗收時，一位檢查組成員曾十分感慨地説：“文化確實是一種無形的力量，它具有強大的心理激發力、精神感召力和能力誘放力，能把職工的行為整合起來，朝着既定的目標奮鬥。”

在採訪中，一位基層幹部總結對“6S”管理的看法時説，“‘6S’就是競爭力”。在申請“6S”管理銅牌和銀牌過程中，進行了兩次徵集“6S”管理創新及合理化建議活動，共徵集到創新和合理化建議275項，而且兩次徵集到的建議有着質的飛躍。如果説爭銅牌階段徵集到的建議大多是如何解決髒亂差問題的，那麼在爭銀牌階段的徵集中，絕大多數的申報項目都是旨在提高質量、加快產出、降低成本、提高職工素養的管理性建議，例如統一規劃制定產品軟件編制管理辦法，鉗工裝配數據由手工計算改為微機處理，開闢網上財經專欄，建立並堅持“主題班會”制度，製作內部《支部生活》等。從評選結果看，64.3%的獲獎項目是科技人員和工人師傅提出的。

一航製造所賦予了“6S”管理更加通俗的意義：讓從事操作的人幹起活來順手，從