製造業hr管理工作案例
今天看到一些數據，有些感觸，從我從業以來，一直有一個問題在困擾着我，那就是在生產製造型企業裏，管理人員和直接生產人員之間的比例究竟是多少才是合理的配置?
也許有人會説，這和公司類型有關，不能一概而論，但是我們可以看到，管理人員所佔百分比越高的企業，其體現出的通病是一樣的：生產效率低下，掙扎在成本與利潤的平衡線附近，辦公效率也是低下的。反對量化管理的人力資源管理者們，總是強調差異，卻往往忽視了差異背後的共性。
管理人員佔生產製造型企業總人數的比例過高，往往是由幾個因素造成的：
一是，層級過多。誇張一點的比方，一個五個人的部門，需要一個總監，一個經理，一個主管，兩個專員。這其中的工作時間，都浪費在了內部溝通上。我們在企業裏提倡積極溝通，但是很少有人力資源管理者反對無效溝通，在未來中國，老齡化時代到來的時候，反對無效的、重複的溝通環節，必將成為企業管理者的一個共同命題。實際上溝通要簡約簡潔、環節越少越好，儘量避免推諉和扯淡。這是人力資源管理者在設計組織結構的時候，需要考慮的因素。我的經驗：合適的比例是一個管理人員，其直接彙報對象在5~8個之間為合適，按照這個標準，很多企業就得瘦下一大半。但是這樣一來第二個問題又來了。
二是，管理人員的知識水平不支持跨多職能管理。以前公司有一個部門，一個經理，帶兩個主管，主管下面是兩個職員，粗看這是有問題的，但是對企業實際情況而言，實在是不得已而為之。因為兩個職員分屬兩個不同的職能領域，但是兩個主管都不具備另一個領域的知識，所以要配兩個主管。這樣的問題，在分工越來越細的今天，實在是太普遍了。未來的生產型企業，將大量的需求具備跨領域管理能力的管理者，因為市場上，這樣的管理者鳳毛麟角，都是搶手貨。而在中層，都幾乎沒有了。所以企業要想有效瘦身，中層管理者的跨職能培養才是重點，這是留給人力資源管理者的新命題。
三是，業務流程不清晰。通常你問一個生產總監，一個產品從原材料到成品需要多少工序，多少工時，材料要損耗多少，很多總監是回答不上來的。我們的管理者太關注戰略的同時，往往忘記了自己腳下的石頭。真正完全按照流程來管理，並且不斷的發動員工自發的對流程進行簡化和梳理，所有管理者腦子裏都有完整細緻的業務流程的公司，放眼世界只有少數幾家頂尖企業吧。我發現美劇24小時裏有一家，叫CTU。很多企業，流程都在紙上，管理者腦子裏沒有，所以時常應對不了外部市場的變化，一有點風吹草動就要增加執行環節，就要加人手，未來的人力資源管理者必定是流程的專家，目前在中國，業務部門在考慮流程的課題上是完全把人力資源部門排除在外的。
治病救人要去根，人力資源管理者作為企業CEO的智囊和助手，所提出的診斷和救治方案必須目標是長遠的，執行是立竿見影的，回到最初的問題，經驗公式會告訴我們，如果一個生產企業，它的管理人員對直接生產人員的比例能達到完美的1:2左右，那麼這個企業的活力的效率基本上是最大的。
所以那些這個比例在2:1，甚至4:1的企業，還有相當長的路要走，在不遠的將來，新形勢下的人力資源管理者們將為這個命題改變中國人力資源管理在製造業中的囧境。
製造業hr管理工作案例：
就企業管理的目的而言，它服務於“謀求利潤最大化”的企業終極目的。贏利是靠產品來實現的，製造出“品質最穩定，成本最合理、交期最準時”的產品是管理目的之最直接體現(如何製造出新、奇、特、優的.產品歸屬技術研發範疇)。衡量管理目的、反映管理結果和成效的核心的五個指標是Q(品質)、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)。所以，簡言之，製造業的管理其實就是QCDMS管理，製造業人力資源的管理活動也是圍繞這五個方面的管理指標來實施。
製造業企業的人力資源管理是企業管理的重要組成部分,合理有效的進行企業的人力資源管理是一個企業成功的有力保證。國際競爭的根本是人才競爭, 是人力資源綜合素質的競爭, 人力資源已成為當前最重要的生產要素並將直接決定企業的競爭能力和可持續發展能力。我國製造企業多數沿用了以前一直使用的人事管理模式,真正意義上的人力資源開發才剛剛起步,較短的發展時間決定了在實踐和研究上都存在不足。如何利用人力資源管理來幫助企業適應競爭和提高競爭力,是當前的研究熱點之一。
一般而言，製造企業或以製造業為主導的多元化集團公司，主要存在以下幾個方面的問題：1、對人力資源認識存在誤區。許多製造型企業仍然將人力資源管理工作看成是單純的人事管理活動,只進行簡單的勞動組織、檔案管理、工資分配、考核升級等低層次的管理活動,沒有認識到人力資源是一種能動的,具有巨大開發潛力的資源,沒有把它提升到企業的戰略發展的高度進行規劃、配置、開發和利用。這種不合理的人力資源管理觀念有損員工的積極性和工作效率。
2、激勵機制不健全。在很多製造業企業中,有相當比例的員工工作積極性不高,企業經營者和專業技術人才的創造力得不到充分的發揮,主要原因就是缺乏有效調動積極性的激勵機制,在分配上還存在一定程度的平均主義,工資不能按崗位、能力、貢獻拉開差距,幹好幹壞收入差別不大。這些企業對激勵制度的設計和執行缺少靈活性,這也導致了很多員工的積極性得不到提高,企業也缺乏競爭力。
3、人力資源管理規劃缺乏科學性。在計劃經濟體制下,製造型企業的人力資源管理過於簡單,在當前的市場經濟的體制下,製造業的人力資源管理並沒有擺脱舊體制下的工作思路和工作方法的影響,企業對人力資源管理的認識不足,缺少合理的規劃和配置,公司一般都在缺少崗位的時候才去招聘新的員工,在之前就缺少遠見，不能提前進行人才儲備，提前培養公司的人力資源。
由於上面三個方面問題的客觀存在，因此，製造企業在招聘人力資源負責人時，實際上就是希望人力資源負責人幫助企業具體解決下面八個方面的主要問題，即：如何高效處理員工事務?如何實施精細考勤管理?如何輕鬆進行績效考核?如何快速準確核算工資?如何有效控制人力成本?如何減少員工流失，快速招聘補員?如何合理防範勞動用工風險?如何進行職業生涯規劃，切實解決優秀骨幹員工的激勵問題?我們認為，只要解決好了以上八個主要問題，那麼，基本上就是一個比較稱職的人力資源管理者了。
製造業企業的人力資源管理存在的問題不僅與當代社會經濟環境有關,同時也是這個時代的產物,對於企業的人力資源管理者來説,就需要採取新的策略,提高對人力資源管理的認識,轉變觀念,做好人力資源管理工作。針對上面提到的人力資源管理存在的問題，可以考慮通過以下方法加以解決。
一、更新人力資源管理觀念。首先就要確立人力資源是一個企業生存和發展最重要的資源這一理念,應該使得企業的人力資源和企業協調發展,要根據員工自身的情況合理安排人力資源的工作,充分考慮他們的成長和價值,使得員工在工作當中的積極性和創造性能夠得到最大程度的發揮,從而提高他們的工作效率,促進企業效益提高。
二、激勵機制要體現出靈活性,績效評估要制度化。激勵機制作為人力資源管理的手段之一,它的目的是為了提高企業的績效和員工的工作效率,合理有效的激勵機制能夠保證企業有一個良好的發展環境,使得企業能夠健康發展。因此,製造型企業就要建立靈活的激勵機制,增強物質和精神方面的獎勵公平性和透明度。
三、企業的人力資源管理要要儘量做到人盡其才,合理配置,使員工在合適的崗位上發揮作用。堅持效率優先,關鍵是優化人力資源的配置,以效率為尺度來選擇和使用人才,提高企業人員的整體素質,降低用工成本,從而促進企業效益的提高。要有遠見並提前培訓員工,提高他們的素質和技術,充分發揮員工的積極性和創造性，避免企業人力資源浪費。
製造業人力資源管理工作的開展，具體到可行性的操作方案上主要是要建立這麼幾個系統：1、建立健全企業戰略人力資源規劃體系，做好人力資源盤點工作，瞭解現狀，明確有效需求，並有針對性的制定工作計劃和行動方案，做到心中有數;
2、建立健全企業招聘體系，開展多渠道、多方式的招聘方法，加強與勞務派遣公司、職業技術學院、大專院校、優秀人才網站、以及包括獵頭公司在內的人才服務機構的合作，快速的為企業找到合適的人才(包括一線操作工人，企業所需的專業人才、技術人才以及企業中高層管理人員);
3、建立健全崗位任職資格體系，建立崗任勝任力素質模型，為企業招聘、晉升、考核、薪酬等方面提供可參照的依據;
4、建立健全企業人才的培訓開發體系，開展多層次、多方位的培訓方式，積極開展“師徒制”、“導師制”、“OJT在崗培訓”、“崗位輪調”、“ELN網絡商學院”、“外派學習”等多種學習方式，簽署員工培訓協議，注意培訓效果評估，並將培訓效果與員工的職位晉升掛鈎;
5、建立健全企業有競爭力的績效薪酬激勵體系，明確績效標準、考核方式、績效等級、績效係數，注重績效輔導及績效改善，並將績效結果與員工的薪酬掛鈎(不同層級按不同標準進行掛鈎)，加強員工職業生涯規劃，多方位激勵員工，滿足員工多方面的需求;
6、打造“溝通良好、團結協作、良性競爭、和諧共贏”的企業文化體系，最終為企業各類人力資源創造良好的“軟環境”。
除了建立以上六大系統之外，製造業還有一個非常重要的系統需要建立，那就是e-HR人力資源管理信息系統。由於製造企業或以製造業為主導的多元化集團公司普遍存在“員工數量多、構成複雜、異動頻繁，勞資糾紛發生機率大”、“ 常會根據訂單調整生產計劃，導致排班隨機多變、調班調線頻繁，考勤管理複雜。大量的加班，會導致較高的人力成本”、“ 員工計酬方式呈現多樣化趨勢;計時、計件等多種工資類型與加班工資、獎金等多種薪資項目並存，直接增加了薪資計算工作的難度”等問題，使得e-HR人力資源管理信息系統成為必要，同時，製造業的競爭往往取決於訂單交付能力的競爭。採用與生產管理系統、財務系統集成的先進的人力資源管理信息系統，成為企業管理者掌握人力與產能最佳配比的有效方法。另外，採用先進的e-HR人力資源管理信息系統，可以讓生產、採購、營銷等業務部門的管理者和員工主動融入到全員參與的人力資源管理模式中，能為組織能力的提升，企業戰略的落地奠定基礎。先進的e-HR人力資源管理信息系統與ERP系統對接，還能起到一個好的效果，那就是可以讓績效考核的數據更客觀、更具體、也更容易獲取，極大程度的減少主觀判定的誤差。
由於製造業管理過程中存在的種種不足，體系建立之後，更多的是落實和執行，執行必須徹底，尤其是在實施之初，必須嚴格按照制度、流程及權限來執行，一定要取得中高層管理者的大力支持。要注重系統的宣傳及培訓工作，一定要讓最基層的員工瞭解並按照要求去做。
總之，製造業企業的人力資源管理機制是企業核心競爭力的重要方面,人力資源是企業的核心力量。因此，企業要建立一套合理的人力資源管理體制,吸引人才、留住人才、使用人才,為企業培養和開發優秀的人才,調動員工的工作積極性和效率,進而實現企業人力資源最合理的配置，提高企業效益，使企業得以發展壯大。
