業績考核情況彙報材料
2005年，***廠按照“以崗定薪，崗薪相符，易崗易薪、效率優先、多勞多得”的原則，以崗位和業績為主要依據，建立不同形式、自主靈活的激勵機制，全面推行全員績效管理。雖然新的管理理念運行初期，個別領導、員工對全員績效管理持有不同觀點和意見。但這個廠領導面對各方面的壓力，大膽改革、鋭意進齲實踐證明，這個廠當時的決策是對的，在他們卓有成效的工作下，一些員工逐漸加深了對績效改革的認識，轉變了觀念，由猜測到堅信，由反對到擁護。至今，這個廠所構建的新的分配方式和管理方式得已確立，已被全員認可，績效管理體系在實踐中得到了不斷完善，幹部能上能下，工人能進能出的全員動態管理機制初步形成，有效調動全體員工的積極性、主動性和創造性，提高了英台採油廠的整體管理水平，致使這個廠的各項工作蒸蒸日上，日新月異。
這個廠績效管理體系的建立分三步走，即：組織結構優化、考核體系確立、績效再造。首先，這個廠根據生產經營的實際情況，按照科學規範、職能清晰、權責明確的原則，重新進行了職能的劃分和崗位設置，重新明晰了崗位的隸屬關係、目標責任、工作內容、主要權限、工作流程及崗位任職資格和條件。理順了機關各部室、機關與基層及各崗位之間的關係，避免了職能交叉、權責不清的問題。其次，按照崗位職責要求，設立完善的績效考評體系;設定科學合理有效的考核指標體系;確定重點突出、涵蓋全面的考核內容;劃定應時而定、張弛有致的考核週期。最後，作為管理體系的支撐，對績效體系進行了再造。打破了“不患寡而患不均”的思想，突出多勞多得、科技在生產經營過程中占主導地位、管理人員業績的優劣與效益分配相掛鈎、增產增效，成本費用的節餘與效益分配掛鈎、基礎管理工作與效益分配掛鈎的全員的量化考核。其中把原油生產任務作為否決項，只有完成產量才能兑現效益工資。在產量完成的基礎上，管理指標、成本費用和日常管理三項分別按50、30、20權重賦分、封頂，強化生產管理，這個廠績效管理的`具體做法是：
一、按崗位定酬，實行崗位管理，突出以崗取酬的原則
這個廠變身份管理為崗位管理，實行動態管理量化考核，並將效益工資側重向管理人員，艱苦崗位的，人均工作量大，關鍵的專業人員和技術含量高的“三高一關鍵”崗位傾斜，建立了激勵與約束並存的薪酬管理機制。以關鍵的專業人員和技術含量高為例，這個廠充分體現科技在生產經營過程中的主導地位。在相應提高科技人員待遇的同時。把科技人員的獎金係數與產量、業績的優劣與其所掛鈎。
二、按工作任務與業績相結合定酬，實行全員量化考核，突出多勞多得的原則
這個廠在突出整體業績的優劣與效益分配相掛鈎的原則下，合理制定了採油隊管理考核體系。同等站隊薪酬分配以工作量為基數，不以人數為標準，有效解決人員不足的矛盾，提高了勞動生產率。
一是按照工作性質制定不同考核標準、並在此基礎上實施量化。基層幹部將獎金係數折算成人數，算出全廠採油系統的總折算人數，每名折算人數按人均100分計算，得出全廠總的獎金分值，用總獎金分值除以總折算井數計算出全廠採油系統折算井分值，以此為標準再算出各採油隊應得獎金分值，實現**隊以工作量多少來衡量薪酬的多少;測試隊，按廠編制單位定員總量，以人均105分為基礎(油水井測試班以人均120分為基礎;測試隊自動化班考試合格後以人均120分為基礎，其它人員由本隊自行確定人均基礎分數)，確定基礎總分數;地面隊，按廠編制單位定員總量，以人均100分為基數，確定基礎總分數。另外，地面隊靠組織完成公司投資性工程按創收和效益可以進行提成，具體方案另行制定。機關各部室，按廠編制單位定員人數，以人均120分為基礎，確定各部室基礎分數。
二是根據基層隊的幹部配備指數，實現了以崗取酬、以責任取酬，把基層領導獎金分值與分管業務的業績指標好與壞掛鈎，為了進一步加強基層班子的整體戰鬥力和責任的均衡制，這個廠打破幹部固定獎金係數，規定每月由基層班子和班組長進行月度系統檢查，檢查中發現問題要相應扣除員工的分數，與此相關的基層領導分值也相應升浮，即：黨政正職=基礎分值*(全隊實得分值/全隊員工應得分值);基層領導係數=基礎分值*(分管業務人員實得分/分管業務人員應得分)。通過實施，基層幹部推委扯皮現象少了，基層班子責任明確，每名成員都能抓好分管工作，並注重日常的檢查考核，基層行政管理由以往靠一把手個人威信管理轉變成全體班子的自覺行為。
三是基層員工獎金係數與承包井數、生產管理、材料管理、技能管理、安全隱患管理、勞動紀律管理五項管理相聯繫，體現獎優罰懶。讓基層員工根據自已的實際情況進行承包管理，崗位生產管理考核每月依據廠制定的管理標準定期全面檢查和班子成員按照分工每月對所管轄工作進行隨時抽查的考核結果，對照班組返回的個人所管井、站並根據量化考核文本細則進行加扣分;設備管理考核根據上一年度每台設備、每個崗位的實際材料消耗的數量、種類、價格來進行年度預算，再進行月度配額;在材料管理上，每月根據材料員算出各班組材料消耗情況，按照每節餘100元加1分，每超100元扣1分，對各班組進行考核，然後由班長考核到個人;技能考核由各採油隊成立技術培訓小組，每月技術小組成員根據生產實際出題。由員工根據自己的實際工作經歷和領悟做出答案，根據答題情況由其他人補充並由技術員進行指點和解答，每月度進行一次考試，並根據考核細則進行考核，從而使績效考核量化到個人。
三、按責任定酬，實行立體交叉適時考核，突出機制拉動的原則
這個廠把效益工資與產量、管理指標、費用、日常考核等四項工作相掛鈎，並分類別、分部門、分責任進行上不封頂、下不保底的相互交叉考核，並建立薪酬的增減與本單位的盈虧結合建立風險收入機制，同時把基層責任進一步細化，把基層隊領導及班組長的效益工資與其分管業務直接掛鈎，形成責任與職責的統一。
