管理學考研複習知識要點彙總

考生們在準備管理學的考研時，一定要和複習的知識要點掌握好，才能更好的提高效率。小編為大家精心準備了管理學考研複習重點，歡迎大家前來閲讀。

經典管理理論對目標管理MBO的定義為：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

目標管理最為廣泛的是應用在企業管理領域。企業目標可分為戰略性目標、策略性目標以及方案、任務等。一般來説，經營戰略目標和高級策略目標由高級管理者制訂;中級目標由中層管理者制訂;初級目標由基層管理者制訂;方案和任務由職工制訂，並同每一個成員的應有成果相聯繫。自上而下的目標分解和自下而上的目標期望相結合，使經營計劃的貫徹執行建立在職工的主動性、積極性的基礎上，把企業職工吸引到企業經營活動中來。

目標管理方法提出來後，美國通用電氣公司最先採用，並取得了明顯效果。其後，在美國、西歐、日本等許多國家和地區得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學管理方法。中國80年代初開始在企業中推廣，採取的幹部任期目標制、企業層層承包等，都是目標管理方法的具體運用。

目標管理的具體形式各種各樣，但其基本內容是一樣的。所謂目標管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協商，根據組織的使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。

目標管理指導思想上是以Y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠對自己負責。具體方法上是泰勒科學管理的進一步發展。它與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：

l、重視人的因素

2、建立目標鎖鏈與目標體系

3、重視成果

特點：

(1)員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標。

(2)以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責任者自我進行，通過自身監督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現。

(3)強調自我評價：目標管理強調自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結，經常自檢自查，不斷提高效益。

(4)重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設性。

目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設置;第二階段為實現目標過程的管理;第三階段為測定與評價所取得的成果。

1.目標的設置

這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：

①高層管理預定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預案。即可以上級提出，再同下級討論;也可以由下級提出，上級批准。無論哪種方式，必須共同商量決定;其次，領導必須根據企業的使命和長遠戰略，估計客觀環境帶來的機會和挑戰，對該企業的優劣有清醒的認識。對組織應該和能夠完成的目標心中有數。

②重新審議組織結構和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預定目標之後，需要重新審查現有組織結構，根據新的目標分解要求進行調整，明確目標責任者和協調關係。

③確立下級的目標。首先下級明確組織的規劃和目標，然後商定下級的分目標。

④上級和下級就實現各項目標所需的條件以及實現目標後的獎懲事宜達成協議。分目標制定後，要授予下級相應的資源配置的權力，實現權責利的統一。由下級寫成書面協議，編制目標記錄卡片，整個組織彙總所有資料後，繪製出目標圖。

2.實現目標過程的管理

目標管理重視結果，強調自主，自治和自覺。並不等於領導可以放手不管，相反由於形成了目標體系，一環失誤，就會牽動全局。因此領導在目標實施過程中的管理是不可缺少的。3.總結和評估

3.總結和評估

達到預定的期限後，下級首先進行自我評估，提交書面報告;然後上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲;同時討論下一階段目標，開始新循環。如果目標沒有完成，應分析原因總結教訓，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。

5優缺點：目標管理在全世界產生很大影響，但實施中也出現許多問題。因此必須客觀分析其優劣勢，才能揚長避短，收到實效。

1.目標管理的優點

①目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任、任務明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對於技術不可分的團隊工作則難以實施目標管理。

②目標管理有助於改進組織結構的職責分工。由於組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發現授權不足與職責不清等缺陷。

③目標管理啟發了自覺，調動了職工的主動性、積極性、創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯繫起來，因而提高了士氣。

④目標管理促進了意見交流和相互瞭解，改善了人際關係。

2.目標管理的缺點

在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：

①目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化、具體化;許多團隊工作在技術上不可解;組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂數量化目標是很困難的。

②目標管理的哲學假設不一定都存在。Y理論對於人類的動機作了過分樂觀的假設，實際中的人是有“機會主義本性”的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。

③目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統一思想是很費時間的;每個單位、個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。

④有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。

計劃評審技術就是工程項目當作一種系統，用網絡圖或者表格或者矩陣來表示各項具體工作的先後順序和相互關係，以時間為中心，找出從開工到完工所需要時間的最長路線，並圍繞關鍵路線對系統進行統籌規劃，合理安排以及對各項工作的完成進度進行嚴密的控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系統預定目標的一種計劃與控制方法。

簡單地説，PERT是利用網絡分析制定計劃以及對計劃予以評價的技術。它能協調整個計劃的各道工序，合理安排人力、物力、時間、資金，加速計劃的完成。在現代計劃的編制和分析手段上，PERT被廣泛的使用，是現代化管理的重要手段和方法。

PERT網絡是一種類似流程圖的箭線圖。它描繪出項目包含的各種活動的先後次序，標明每項活動的時間或相關的成本。對於PERT網絡，項目管理者必須考慮要做哪些工作，確定時間之間的依賴關係，辨認出潛在的可能出問題的環節，藉助PERT還可以方便地比較不同行動方案在進度和成本方面的效果。

構造PERT圖，需要明確三個概念：事件、活動和關鍵路線。

1、事件(Events)表示主要活動結束的那一點;

2、活動(Activities)表示從一個事件到另一個事件之間的過程;

3、關鍵路線(Critical Path)是PERT網絡中花費時間最長的事件和活動的序列。

CPM(關鍵路徑法)和PERT是50年代後期幾乎同時出現的兩種計劃方法。隨着科學技術和生產的迅速發展，出現了許多龐大而複雜的科研和工程項目，它們工序繁多，協作面廣，常常需要動用大量人力、物力、財力。因此，如何合理而有效地把它們組織起來，使之相互協調，在有限資源下，以最短的時間和最低費用，最好地完成整個項目就成為一個突出的重要問題。CPM和PERT就是在這種背景下出現的。這兩種計劃方法是分別獨立發展起來的，但其基本原理是一致的，即用網絡圖來表達項目中各項活動的進度和它們之間的相互關係，並在此基礎上，進行網絡分析，計算網絡中各項時間多數，確定關鍵活動與關鍵路線，利用時差不斷地調整與優化網絡，以求得最短週期。然後，還可將成本與資源問題考慮進去，以求得綜合優化的項目計劃方案。因這兩種方法都是通過網絡圖和相應的計算來反映整個項目的全貌，所以又叫做網絡計劃技術。此外，後來還陸續提出了一些新的網絡技術，如GERT(Graphical Evaluation and Review Technique，圖示評審技術)，VERT(Venture Evaluation and Review Technique，風險評審技術)等。應該採用哪一種進度計劃方法，主要應考慮下列因素：

①項目的規模大小。很顯然，小項目應採用簡單的進度計劃方法，大項目為了保證按期按質達到項目目標，就需考慮用較複雜的進度計劃方法。

②項目的複雜程度。這裏應該注意到，項目的規模並不一定總是與項目的複雜程度成正比。例如修一條公路，規模雖然不小，但並不太複雜，可以用較簡單的進度計 劃方法。而研製一個小型的電子儀器，要很複雜的步驟和很多專業知識，可能就需要較複雜的進度計劃方法。

③項目的緊急性。在項目急需進行，特別是在開始階段，需要對各項工作發佈指示，以便儘早開始工作，此時，如果用很長時間去編制進度計劃，就會延誤時間。

④對項目細節掌握的程度。如果在開始階段項目的細節無法解明，CPM和PERT法就無法應用。

⑤總進度是否由一、兩項關鍵事項所決定。如果項目進行過程中有一、兩項活動需要花費很長時間，而這期間可把其他準備工作都安排好，那麼對其他工作就不必編 制詳細複雜的進度計劃了。

⑥有無相應的技術力量和設備。例如，沒有計算機，CPM和PERT進度計劃方法有時就難以應用。而如果沒有受過良好訓練的合格的技術人員，也無法勝任用複雜的方法編制進度計劃。

此外，根據情況不同，還需考慮客户的要求，能夠用在進度計劃上的預算等因素。到底採用哪一種方法來編制進度計劃，要全面考慮以上各個因素。

企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、融資戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、資源開發戰略等等。企業戰略是層出不窮的，例如信息化就是一個全新的.戰略。企業戰略雖然有多種，但基本屬性是相同的，都是對企業的謀略，都是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。

當一個公司成功地制定和執行價值創造的戰略時，能夠獲得戰略競爭力(strategic competitiveness)。

一個戰略(strategy)就是設計用來開發核心競爭力、獲取競爭優勢的一系列綜合的、協調的約定和行動。如果選擇了一種戰略，公司即在不同的競爭方式中作出了選擇。從這個意義上來説，戰略選擇表明了這家公司打算做什麼，以及不做什麼。

當一家公司實施的戰略，競爭對手不能複製或因成本太高而無法模仿時，它就獲得了競爭優勢(competitive advantage)。只有當競爭對手模仿其戰略的努力停止或失敗後，一個組織才能確信其戰略產生了一個或多個有用的競爭優勢。此外，公司也必須瞭解，沒有任何競爭優勢是永恆的。競爭對手獲得用於複製該公司價值創造戰略的技能的速度，決定了該公司競爭優勢能夠持續多久。

企業的戰略類型包括：發展型戰略、穩定型戰略、收縮型戰略、併購戰略、成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。

發展型戰略包括一體化戰略、多元化戰略、密集型成長戰略。

密集型成長戰略，也稱為加強型成長戰略，包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。

穩定型戰略，也稱為防禦型戰略、維持型戰略，包括四種類型：暫停戰略、無變化戰略、維持利潤戰略，謹慎前進戰略。

收縮型戰略，也稱為撤退型戰略，包括三種類型：轉變戰略、放棄戰略、清算戰略。

成本領先戰略的優勢包括：可以抵禦競爭對手的進攻;具有較強的對供應商的議價能力;形成了進入壁壘。

集中化戰略可以分為：集中成本領先戰略和集中差異化戰略。

流程：

一、戰略分析

戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：

⑴確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。

⑵對外部環境進行分析。外部環境包括宏觀環境和微觀環境。

⑶對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力;瞭解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。

二、戰略選擇

戰略選擇階段所要解決的問題是“企業向何處發展”。其步驟分為三步：

1.制定戰略選擇方案

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。

⑵自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。

⑶上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。

三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。

2.評估戰略備選方案

評估戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度;二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。

3.選擇戰略

指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業目標作為選擇戰略的依據。

⑵提交上級管理層審批。

⑶聘請外部機構。

⑷戰略政策和計劃。

三、戰略實施和控制

戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：

⑴在企業內部各部門和各層次問如何分配使用現有的資源。

⑵為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。

⑷如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。

影響因素：遠景規劃、外部環境、企業文化。