解決棘手人力資源問題的範文
在許多 企業 ，團隊如今是實施全面質量管理項目、跨職能戰略和業務流程重組不可或缺的組成部分。簡言之，團隊適逢其時。儘管團隊越來越流行，但並非完全沒有 問題 。當中人們抱怨最多的是：會議太多、錯過的機會無數、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。
最後一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當的信息加以處理。任何團隊活動都需要成員運用知識創造價值。要創造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協作觀念無法使企業取得最優化的結果。
要了解團隊如何利用信息創造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當的中心、準確的定義和相關的信息，使我們能"在正常的工作框架內"予以解決。
棘手問題則具有內在複雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現棘手問題後，周圍的環境迷濛莫測，無論我們的信息多準確、多錯誤、還是多麼昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結果帶來的後果時，才能瞭解其價值。
& Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善於圍繞出現的商機組織小型團隊和處理棘手問題而出名。它的企業文化着眼於這樣一種企業架構：鼓勵冒險、要求個人負責、提倡高度信任與合作的精神。
在過去幾年中，戈爾顧問公司逐漸 發展 出一種"核心小組"形式的協調／決策架構。這些小組由3到18名員工組成，分佈於戈爾公司高度放權的企業結構中。作為溝通平台，核心小組總的來説工作極為出色，使每位員工都瞭解到誰在幹些什麼。
衡量標準
但是在試圖有效處理一系列棘手問題，如預測、規劃乃至麻煩不斷的企業文化問題時，核心小組卻遇到了更大的挑戰。它們似乎在用解決順手問題的流程來對付棘手問題。因此只需要一套有多種衡量標準的問題解決 方法 ，這些標準可以為核心小組提供指導，它們彼此密不可分：倡導探索精神；創設共享的問題解決設計圖；管理"周圍環境"；管理團隊與個人之間的矛盾；時時反思。
倡導探索精神。團隊常常想速戰速決，或因陷入爭論而停滯不前。結果團隊在考慮手頭的問題時可能會忽略潛在的'相關信息，或把解決問題的其它途徑擱置一旁。
要想有效地處理棘手問題，團隊必須對問題的理解儘可能達成共識。有兩種技巧能夠使你達到這一目的：提問集思廣義法和"色彩"提問法。
在提問集思廣義法中，團隊不斷提出的是問題而不是答案或建議。而"色彩"提問法是前者的延伸。它促使團隊提出三類問題：綠色（有獨創的可能性）；紅色（描述事實）和藍色問題（對價值和需求的判斷和看法）。
創設共享的問題解決設計圖。Michael Doyle（邁克爾）和David Strauss（大衞）兩人在他們富有見地的How to Make Meetings Work（如何讓會議見成效）一書中提出了一些實際的建議，團隊成員可以遵照這些建議建立一個構成共享設計圖的"小組記憶庫"。這種圖的格式叫做"模板"，它暗示了一種展示什麼 內容 的內在取向。
一套有用的模板應含有範疇圖。在一頁紙的中央畫個方框，框內寫上一個問題（如這個困難的特點是什麼？），然後從方框中引出一些直線，在直線上標出所有可能的答案。
第二步，在範疇圖上進行觀念整理。先尋找各種答案之間的關係，然後在相關的答案上畫圈，再用一種對比鮮明的色彩把它們連起來。這樣，團隊成員在此基礎上開始為解決問題獻計獻策。
管理"周圍環境"就是管理最接近一個人的物質、 社會 和符號資源。有一種"個人加其它"的 學習 模式承認個人可以通過本身以外的資源學習。這種模式可以用來確切地思考團隊環境中的知識型工作。它認識到了學習對周邊環境的敏感性。
比如説，心 理學 家發現，學生的 考試 地點能直接 影響 其回憶所學知識的能力。沒有人確切知道其中的原因，但可能我們學到的某些東西與學習時房間裏的講台、椅子、演講大廳裏的顏色和聲音等物理環境存在着某種關聯。
同理，擠在狹小空間中工作的創業團隊之所以效率低，也許是如此惡劣的環境造成的。在這種環境下，似乎只有牆壁才充滿富有激情的話語和各種見地。
管理團隊和個人的矛盾。團隊成員通力合作並不能有效地解決所有棘手 問題 。事實上，團隊成員能夠各自處理一個問題的不同環節，並將各種真知灼見融合成團隊的整體解決方案時，團隊才會更有效率。
這種矛盾表現在是單幹還是合作，是佈署戰略、 分析 、規劃還是嘗試、試驗、實施。這裏的關鍵是處理矛盾兩極的緊張狀態，儘量發揮它們各自的優勢，把毫無效率可言的彼此衝突化成合作性的互相適應。
時時反思。任何運用團隊解決棘手問題取得成功的關鍵在於團隊是否能夠反思其工作流程、從反思中學習並根據需要變革流程以提高效率。團隊成員在討論中和團隊轉成個人工作方式時一定要做到這一點。
應用 中的工具
戈爾顧問公司有個團隊負責其業務範圍內一個重要的市場細分區。它找到了一個問題，花了約一年半的時間都沒有解決。接受處理棘手問題的培訓之後，該團隊決定用剛學來的工具來處理。
團隊的一名領導聲稱，他已畫出了該問題的範疇圖，表現出它的一些可辨特徵。這些工作使他對手頭這一問題的複雜性有了更為深入的瞭解。
團隊的範疇圖擺出來後，團隊成員又繪出矛盾關係圖以顯示出"維持現狀"和"變革"的優勢和劣勢。這一活動有助加強團隊成員對這一問題的共同體驗。
爾後，團隊成員各花時間提出"色彩"問題。每個成員都儘量提出假設和設想性的問題，然後從中找出有限的幾個作為 目前 最亟待解決的問題，而且成員要全力予以解答。
其間，團隊成員運用了多種手段利用他們認為相關的信息，如反思、附加範疇圖和更多的問題。在跟進會議上團隊成員找出他們一致同意的解決方案。每個成員都相信它的正確性，願意在公司的其他人面前支持該方案。
現在這個團隊大概每月都碰面，以便利用上述工具解決他們業務中碰到的一些棘手問題。
